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# Posté le samedi 06 juin 2009 18:55
PROSPECTIVE METIERS DES CASINOS CPNE DU 29 avril ET DE JANVIER 2009
Bonjour une CPNE s'est déroulée ce Mercredi 29 Avril l'ordre du jour était le suivant :
- Réflexions sur préconisations, suite étude prospective
- Validation procédure VAE et décisions sur accompagnateurs
- Etude MCD : définition du cahier des charges
Sur :- Réflexions sur préconisations, suite étude prospective
La lecture de l'étude prospective des métiers de casinos "Réalisé par Compétence plus ", nous indique quelques orientations sur l'avenir de nos professions
Ce document que je vous comunique ci-dessous doit être lu par tous la !!!
Lors de cette présentation la CGT a demandé à l'intervenante :
Quelles ont été les sources pour la rédaction de ce document ?
Il semblerait que « Compétence Plus » ai rencontré a plusieurs reprises Casino de France,et nos organisme de tutelles ,mais qu'aucune des organisations Syndicales de salariés aient participées a ce groupe de travail ce qui n'est pas sans rappeler d'autres groupe de discutions ou le dialogue social est inexistant
Cette remarque a entrainé une nouvelle rencontre le 20 Mai 2009 afin que nos syndicats apportent et précisent leurs point de vues du contexte, du terrain ect.... dans lesquels nous sommes tous confrontés
Il va de soi que ce travail est l'affaire de tous et que toutes vos idées seront les bienvenues
En conclusion il ni a rien de bien nouveau hormis une volonté affichée des casinotiers de passer par la CPNE pour installer une polyvalence.
La position de la CGT est clairement annoncée c'est bien contre cette polyvalence !!!!
Sur :- Validation procédure VAE et décisions sur accompagnateurs
Ce n'était que procédure pour le choix des accompagnateurs VAE qui valide que seul les centres accrédités par la CPNE pour l'être « Sachant qu'a ce jour aucun CQP n'a été demandé, que les reconnaissances de diplômes ne sont toujours pas reconnus par l'éducation national et que financièrement dans notre CCN rien n'est attribué si vous êtes possesseur d'un de ces deux diplômes obtenues « A ce jour seul deux sont réalisés Croupiers et Opérateur Vidéo »
Sur : - Etude MCD : définition du cahier des charges
Juste la même étude demandée faite a ce cabinet pour faire un état des lieux de ce poste
BONNE LECTURE
Syndicalement pour la CGT Thierry TERMINI
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PROSPECTIVE METIERS DES CASINOS CPNE DU 29 avril ET DE JANVIER 2009
Etude réalisée pour le compte de l'Observatoire par le cabinet Compétences Plus
INTRODUCTION ;
Au-delà de l'analyse des métiers et de leur pratique actuelle, il revient aux Observatoires « prospectifs » des métiers de mettre à disposition de l'ensemble des acteurs de la branche des informations susceptibles de les aider à construire des actions pour préparer le futur.
Après avoir élaboré une cartographie de ses métiers l'Observatoire des métiers du FAFIH a donc décidé en 2007, à la demande de « Casinos de France » de lancer en 2008 une étude d'analyse prospective sur le secteur des casinos et ses métiers. Cette étude s'est déroulée en 2008. Elle a été confiée au cabinet Compétences Plus qui avait déjà collaboré à l'élaboration de la description des métiers des casinos, de leurs activités et de leurs compétences. Les travaux se sont déroulés avec l'appui d'un groupe composé des animateurs de l'Observatoire de représentants de casinos et de Casinos de France.
Le rapport que l'on va lire est le rapport de l'étude conduite dans ces conditions par le prestataire ; le secteur des casinos devra se l'approprier, le valider ou l'amender ; en particulier, les préconisations pour l'action qui sont faites en fin de rapport sont celles du consultant et ne sauraient engager les représentants du FAFIH et de son Observatoire.
Qu'il nous soit permis, en cette phase de fin d'étude de remercier tous ceux qui ont contribué à son bon déroulement, dans un climat de confiance toujours renouvelé, fort agréable pour l'animateur et très efficace pour l'avancée des travaux.
LES PRINCIPES DE L'ANALYSE PROSPECTIVE METIERS
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La prospective est un concept relativement récent : il a été inventé en 1955 par Gaston Berger et défini comme une interrogation sur les « futurs possibles » à un horizon assez lointain et une réflexion sur les actions à mener pour construire l'avenir au lieu de le subir. C'est une démarche pluri disciplinaire dès lors que l'on s'est rendu compte que les facteurs qui façonnaient l'avenir, au niveau d'un secteur professionnel étaient de nature différente : économique, technologique, sociologique entre autres ; c'est en croisant encore et encore ces différents facteurs, ce qu'ils nous disent sur le futur que l'on doit parvenir à identifier, par une méthode de travail alliant rigueur et imagination, à concevoir un certain nombre de tendances qui vont peser sur les prochaines années.
La prospective n'est pas la prévision : lorsque l'on essaie de qualifier le futur, ses éléments de changement et d'évolution, plus ou moins forts, surtout au niveau d'un secteur professionnel, ce qui importe c'est d'imaginer en quoi ces changements vont modifier l'activité de ce secteur et par voie de conséquence vont impacter l'exercice des métiers, les activités qui les constituent et leur environnement.
La prospective n'a pas vocation à quantifier les flux d'emploi à gérer, le nombre de recrutements à effectuer : ceci est l'affaire de la Gestion Prévisionnelle ; celle-ci s'appuie bien sûr sur les tendances d'évolution décrites dans une étude prospective mais bien d 'autres éléments entrent en ligne de compte comme la stratégie de développement de l'entreprise, son organisation du travail, la qualification des collaborateurs en place , leur capacité à évoluer, à se former et les dispositifs à mettre en place pour disposer, au moment voulu, des bonnes compétences aux bons postes .
Se projeter à cinq ans, dans un monde où la diversité et la complexité des paramètres d'évolution est évidente fait que la prospective ne prétend pas être une science exacte ; c'est pourquoi, la méthode de travail privilégiée est celle des scénarios ; on parlera de scénario tendanciel pour désigner le faisceau de probabilités le plus vraisemblable : il représente des tendances dont on pense que c'est en fonction de celles- ci qu'il faut s'appuyer pour décliner les impacts possibles sur les familles de métier, ou plus précisément pour tel ou tel métier.
De même, la prospective essaie d'identifier les grandes problématiques auquel tel métier ou telle famille professionnelle voire ou tel secteur tout entier devra faire face pour une raison essentielle : l'analyse prospective n'est pas un exercice intellectuel « gratuit » : c'est une démarche qui tend à anticiper pour pouvoir agir et si possible hiérarchiser les actions à mener en tenant compte des niveaux d'urgence constatés et des temps nécessaires pour espérer obtenir les résultats souhaités.
Si l'on prend en compte l'ensemble de ces principes, on se donne un cadre de référence sur l'échelle du temps : en choisissant d'axer l'étude sur l'évolution des métiers et non sur l'adaptation des postes, on peut réfléchir le changement en terme de compétences, car il serait vain de vouloir agir sur les organisations, ô combien flexibles et volatiles et il serait encore plus vain, en se situant sur un terme trop éloigné ( au delà de 5 ans), de prétendre définir des changements qui échappent de toute façon à l' observation.
A consulter : Commissariat général au Plan : « Quelle prospective pour les métiers de demain ? l'apport des branches professionnelles (2005)
METHODE D'ANALYSE PROSPECTIVE METIERS
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La capitalisation des expériences d'analyse prospective au sein de différentes branches professionnelles a permis de mettre au point une méthode ou un process qui se révèle applicable à ce que recherchent les Observatoire des métiers
On peut les résumer en 5 points clés que nous commenterons :
- 1. Repérage et des facteurs pouvant avoir un impact sur l'évolution du secteur et description de leur impact
- 2. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme
- 3. Impact sur les familles professionnelles et les métiers de ces problématiques
- 4. Conséquences en termes d'activités et de compétences
- 5. Structure cible des métiers des casinos
PROCESS D'ANALYSE PROSPECTIVE METIER
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PROCESS D'ANALYSE PROSPECTIVE DES METIERS
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
économie emploi sociologie formation etc...
IDENTIFICATION DES GRANDES EVOLUTIONS DU SECTEUR
IMPACT DE CES EVOLUTIONS SUR LES METIERS PAR FAMILLE PROFESSIONNELLE
LES GRANDES PROBLEMATIQUES DU FUTUR
FAMILLES PROFESSIONNELLES ET METIERS IMPACTES
ACTIVITES COMPETENCES
PRECONISATIONS
COMMENTAIRE DES DIFFERENTES ETAPES
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1. Les grands facteurs d'évolution
L'observation de l'environnement d'un secteur professionnel doit s'ordonner autour de grands thèmes. Faute de quoi le discours risque d'être trop généraliste, sujet à caution ou de type « café du commerce » ; cette phase du travail s'appuie sur un discours d'experts dans une discipline donnée : économie, technologies du secteur ou utilisées par le secteur, sociologie, emploi, formation. On peut noter qu'au fil du temps un facteur qui n'avait pas énormément d'importance est devenu déterminant dans bon nombre de secteurs : c'est le facteur « sociologie » compte tenu de l'évolution de la société, de l'importance des paramètres ayant trait au client et à ses comportements d'achat et de consommation, des nouvelles typologies ignorées par le passé etc... Dans le cas des casinos ce facteur est particulièrement déterminant.
2. Analyse des probabilités d'évolution par grand facteur
L'ensemble des informations recueillies auprès de sources très diverses ne forme pas un tout cohérent ; il doit être passé au tamis de la réflexion du « groupe d'appui » ; autant la première étape est une phase de capitalisation, autant la deuxième phase est une phase d'analyse critique qui doit permettre de trier l'information capitalisée selon plusieurs critères :
- Un critère fiabilité (l'information est elle sérieuse, raisonnée, argumentée ?)
- Un critère « prospective métier » (l'information correspond elle à l'objectif d'analyse de l'environnement pour aboutir à une réflexion métier ?)
- Un critère exhaustivité (l'information permet elle de couvrir tous les champs d'activité du secteur ?)
En d'autres termes, le groupe d'appui a pour mission, en fonction de sa connaissance du secteur et des métiers, de valider l'information capitalisée afin de permettre de produire un scénario cohérent, d'identifier les points d'alertes qui peuvent être surprenants mais que l'on doit intégrer dans la réflexion, de commander des études complémentaires s'il juge nécessaire de préciser certaines zones d'ombre.
3. Elaboration d'un scénario tendanciel
Le scénario tendanciel est le panorama probable d'évolution du secteur dans son environnement économique, sociologique, technologique, marketing/ produit, territorial, formation, emploi : c'est un document rédigé et argumenté, validé par le groupe d'appui ; celui-ci sert de base à la deuxième partie des travaux : l'impact des changements décrits dans le scénario sur les métiers de la branche.
On parle de scénario car c'est un ensemble ordonné et cohérent d'hypothèses d'évolution jugées recevables du point du vue logique au vu des différents facteurs analysés et de leur combinaison et non une liste de certitudes
Selon les secteurs deux types de scénarios peuvent être trouvés :
- Des scénarios de continuité : si évolutions il y a, elles ne remettent pas fondamentalement en compte la structure existante actuelle du secteur, son positionnement, ses fondements , son marché , ses produits; les évolutions peuvent être importantes mais elles s'étalent dans le temps et on estime que le secteur possède en lui- même les ressources pour agir et se préparer aux changements, pourvu qu'il mette en œuvre les actions adaptées selon une hiérarchie correspondant aux urgences constatées et au temps nécessaires pour produire les effets attendus
- Des scénarios de rupture : comme leur nom l'indique les scénarios de rupture alertent sur un changement radical et souvent périlleux pouvant aller jusqu'à compromettre l'existence du secteur : un scénario de rupture est identifié lorsqu'on prévoit une forte décroissance économique, un changement de positionnement marketing, un changement de « produit » ; à la limite, ou le secteur change de modèle économique et de produit ou son devenir, en l'état, est compromis ; nous verrons que le secteur des casinos est proche, par certains aspects de cette éventualité ; il est à noter que le moment où l'étude prospective a été faite, premiers signes de la crise financière et économique, résultats économiques des casinos alarmants en 2008 a eu un effet important sur le point de vue adopté par le groupe d'appui. Il sera donc essentiel de mettre en place une veille économique pour noter la progression de la récession annoncée dans le secteur comme dans d'autres.
Tous les scénarios pointent des enjeux et des risques, des menaces et des opportunités ; c'est la proportion entre les termes des alternatives qui déterminent la qualification du scénario
4. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme
Le scénario permet de planter le décor et d'analyser dans quel environnement le secteur va évoluer ; il convient de prendre du recul par rapport à la première partie de l'analyse prospective, qui fait faire un bond dans le futur, et de revenir à la réalité présente du secteur :
- L'émergence des grandes problématiques qui attendent le secteur se fait à partir de la comparaison entre l'état actuel du secteur, de tous les points de vue (positionnement sur le marché, état de l'emploi, problèmes de gestion des flux, qualification des métiers et des personnes, état des infrastructures, connaissance du client , produits et services proposés etc...) et les tendances d'évolution ainsi que les changements décrits dans le scénario tendanciel.
- Tout écart constitue une problématique, toute problématique appellera une analyse de ce que le secteur pourra ou devra faire pour disposer à terme des réponses aux défis du futur
- C'est grâce à l'identification des grandes problématiques du secteur que la « prospective métiers » joue son rôle d'anticipation active qui consiste à ne pas subir le changement prévisible mais à s'y préparer. Il convient de faire la part entre ce sur quoi on peut agir et ce que l'on sera contraint de subir
5. Impact sur les familles professionnelles et les métiers
La démarche prospective progresse selon une logique en entonnoir. Pour pouvoir traiter les problèmes et relever les défis, la maille doit correspondre au niveau où l'action a du sens, y compris pour le salarié.
- l'analyse du secteur est macro, le scénario tendanciel organise le « macro » ;
- les grandes problématiques resserrent la réflexion autour de quelques axes prioritaires. Mais tout n'impacte pas tout. Il faut donc choisir dans les grands changements et les grandes évolutions, ceux qui risquent d'avoir un impact direct sur les métiers, leurs conditions d'exercice, leur requis en terme d'activités et de compétences :
- on appellera « variables de changements » ces paramètres, de quelque ordre qu'ils soient (sociologiques, économiques etc...) qui auront un effet sur les familles de métier et parfois spécifiquement sur tel ou tel métier.
Cette étape est importante dans la mesure, où, parvenus à un niveau d'observation relativement fin pour ne pas dire micro on peut enfin se poser la question : « Qu'est ce qui risque de se passer si on ne fait rien ? » (scénario appelé « au fil de l'eau ») : les enjeux, surtout négatifs, apparaissent alors clairement en terme d'actions à mener
6. Conséquences sur les activités et les compétences
Cette étape est une étape de passage au crible. On regarde en croisant variable ou ensemble de variables et familles de métiers (ou métiers) ce qui va réellement et concrètement changer dans l'exercice du métier : ce qui est déjà en train de changer et qui porte en germe les exigences du futur, ce qui va changer à court terme, ce qui changera à plus long terme.
Les compétences ne changent que parce que l'activité ou son environnement ou sa place dans l'environnement change, exigeant d'autres savoir- faire, d'autres comportements professionnels, voire d'autres apprentissages.
C'est dans cette étape que se construit ce qu'on appelle la « structure cible des métiers », représentation qui se veut concrète, même si de nombreux points d'interrogation demeurent encore, de ce que seront les métiers demain.
7. Préconisations d'actions et pistes de travail pour préparer le changement
C'est une chose de dire que l'on sait maintenant dans quel sens et avec quel niveau d'exigence les métiers risquent d'évoluer, c'est autre chose de réfléchir aux axes de travail censés tendre vers la résolution des problématiques. Le travail technique qui a été produit doit rejoindre la sphère de la stratégie de branche. Le temps et les participants ont manqué pour approfondir les axes de travail que le secteur entendait se donner : cependant un certain nombre d'idées ont été évoquées ; elles seront reprises, en fin d'études mais nécessiteraient un approfondissement sérieux par les acteurs du secteur pour devenir opérationnelles
LES ACTEURS DE L'ANALYSE PROSPECTIVE
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Différentes catégories d'acteurs sont nécessaires à la bonne conduite d'une étude « prospective métiers »
- Les experts disciplinaires :
o Ils interviennent essentiellement dans la phase d'analyse sectorielle et maîtrisent et produisent de l'information sur une discipline donnée (sociologues, économistes, spécialistes de l'emploi, observateurs de l'évolution des technologies de l'information, démographes etc...)
o Ils sont des généralistes, c'est-à-dire que leur discours ne porte pas spécifiquement sur le secteur professionnel concerné
- Les experts métiers/ secteur :
o Ils interviennent tout au long du process et produisent de l'information sur le secteur et ses métiers (Responsables de l'Observatoire des métiers du FAFIH, représentants de Casinos de France, DRH et représentants des entreprises du secteur)
- Les hommes de l'art
o Contributeurs dans le groupe d'appui, ils maîtrisent la réalité et l'actualité d'une famille professionnelle et apportent leur expertise opérationnelle tout au long de l'étude ; ils valident les travaux au fur et à mesure de leur avancée et interrogent sans cesse sur le sens de ce qui est dit
- Le porteur de la méthodologie
o Garant de la méthodologie et de l'efficacité de celle-ci, il anime et nourrit les débats, prépare les sessions et les exploite ; il rédige les rapports intermédiaires et le rapport final ; il porte les préconisations
- L'Observatoire des métiers
o Il co- pilote le chantier en étroite collaboration avec le méthodologue et peut infléchir la méthodologie, en tant que de besoin
A RETENIR
- L'analyse prospective fait l'inventaire des « futurs possibles ; le scénario tendanciel retient et décrit les évolutions les plus probables
- Ces changements génèrent pour le secteur étudié des problématiques : les identifier c'est se donner les moyens d'anticiper les effets des évolutions prévisibles, partout où l'on peut agir
- La prospective métier est une étude pour l'action ; les Observatoires ont un devoir d'alerte : « anticiper, c'est éclairer l'action » (Michel Godet, CNAM)
- Les préconisations doivent faire l'objet d'une réflexion par les principaux acteurs de la branche de façon à définir et hiérarchiser les actions à mener
RESULTATS DE L'ETUDE : GRANDS FACTEURS D'EVOLUTION RETENUS ET CADRAGE SECTORIEL
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FACTEUR ECONOMIE
Un environnement économique qui comporte des menaces et des opportunités
Les casinos vivent leur première crise économique depuis 20 ans lorsque l'introduction des machines à sous avait permis au secteur de rebondir ; mais avant l'arrivée des MAS, il faut se souvenir que certains casinos avaient dû fermer et que la conjoncture était critique. L'arrivée des machines à sous et d'une nouvelle clientèle aurait dû faciliter une évolution des métiers et permettre une réflexion sur les changements à opérer pour faire des casinos une activité de loisirs, tournée vers le service et l'animation ; or cette mutation ne s'est pas produite, ce qui peut en partie expliquer l'ampleur du choc ressenti à l'heure actuelle par le secteur, dont le détonateur a été l'interdiction de fumer dans les lieux publics. Par ailleurs, la crise financière et économique a fait sentir ses effets dès Septembre 2008 et a aggravé un environnement déjà problématique.
On peut parler de crise des casinos « traditionnels », dans le contexte de la loi sur l'interdiction de fumer dans les lieux publics, qui a amené en 2008 une baisse du CA de 8,4%% ; cette baisse amène les opérateurs à prendre en compte comme donnée structurelle, ce qui, dans d'autres circonstances aurait pu passer pour uniquement conjoncturel. Cette baisse du chiffre d'affaire émerge dans un contexte complexe sur bien d'autres aspects qui comportent menaces et opportunités:
la légalisation à court terme ( 2009 ?) des jeux en ligne : il est difficile d'avoir un discours univoque sur ce phénomène car il est complexe : d'une part, il serait vain de nier que la possibilité de « jouer en ligne » et la multiplication des opérateurs étrangers comme français constituent au moins une concurrence, même si certains groupes importants envisagent de se positionner et de conquérir une part de ce marché : ils considèrent qu'il y a complémentarité entre les deux sphères économiques ; l'accès au marché de l'Internet est donc une stratégie envisageable pour les grands groupes, plus difficile pour les indépendants qui constituent 20% des casinos terrestres et 8 % du chiffre d'affaire du secteur ; il y a , de toutes les façons, une incertitude quant aux redistributions sur les opérateurs déjà existants ; on assistera donc à une recomposition du marché du jeu y compris avec des conséquences négatives sur l'emploi dans les casinos : c'est d'ailleurs bien ce que craignent les partenaires sociaux.
Les jeux en ligne, qu'une certaine publicité tend à présenter comme de nouveaux casinos dits « virtuels » par opposition aux casinos dits « terrestres » ne peuvent être considérés comme des structures reproduisant le modèle du casino classique : la clientèle, si elle choisit de jouer en ligne aborde le jeu d'une autre façon que celle qu'elle peut trouver dans un casino « classique ».
D'autre part, on peut imaginer, sans trop de risques de se tromper, que les jeux en ligne légalisés peuvent attirer les joueurs vers les casinos, tout aussi bien qu'ils peuvent en éloigner d'autres. On a pu observer que les premiers joueurs de poker en casino venaient d'Internet ; à l'inverse, les jeux en ligne peuvent toucher une clientèle qui ne peut ou ne veut pas, pour diverses raisons, se déplacer dans un casino classique ; enfin, il existe sans doute une clientèle qui commencera par s'entraîner à certains jeux sur Internet avant de rejoindre une salle de jeu.
Enfin, force est de constater que les métiers des FAI (fournisseurs d'accès Internet) n'ont rien de commun avec les métiers des casinos : s'il y a risque pour l'emploi, on ne peut en définir le volume ; par contre, il n'y a pas de risque pour les métiers : au contraire, l'arrivée des jeux en ligne pourrait être une opportunité pour repenser les métiers des casinos traditionnels.
L'émergence d'autres types de concurrence comme l'arrivée des MAS dans les bureaux de tabac risque de faire perdre encore plus d'attractivité aux casinos ; elle est considérée comme une véritable menace, sans contrepartie positive, au même titre que l'interdiction de fumer dans les lieux publics. Elle oblige à repenser les critères de différenciation entre lieux et offre : qu'est ce qui fera ou ferait que l'on choisirait d'aller jouer, même aux machines à sous, dans une salle de casino plutôt que dans un bar tabac ? Par ailleurs, force est de constater que si cette autorisation était accordée, elle serait en totale contradiction avec la loi actuelle car totalement incontrôlable par les pouvoirs publics.
FACTEUR SOCIOLOGIE
L'image négative des jeux d'argent dans un contexte sociétal de plus en plus hygiéniste ( ): cette tendance, si elle n'est pas nouvelle ne fait que s'aggraver compte tenu de composantes sociologiques qui touchent bien d'autres secteurs d'activité : le contexte sociétal est en effet peu propice aux développement des casinos dans leur positionnement actuel : le rapport à l'argent, le gain ou la perte d'argent ont tendance à être dramatisés par le corps social ( morosité ambiante, tendance à moraliser les valeurs d'effort, de travail plutôt que de gain facile et hasardeux, problèmes d'aggravation du taux de surendettement des ménages, baisse du pouvoir d'achat, menace de récession) et par les pouvoirs publics qui tendent à faire de l'addiction au jeu ou de la simple possibilité de devenir dépendant à celui- ci comme on peut l'être à l'alcool, aux drogues, au tabac, un problème de santé publique de première importance ; le jeu est perçu et diffusé comme valeur négative, opposée à la valeur travail ; l'hygiénisme croissant de notre société éloigne le jeu de la sphère du loisir sain, c'est à dire bénéfique à la santé . Et pourtant, les casinos ont pris en charge de façon très volontariste la prévention des problèmes d'addiction, mettant en place des programmes de formation obligatoires pour tous les personnels. Mais ceci ne dédouane pas de cela et lorsque l'on veut stigmatiser les spéculations financières, les fortunes vite faites et défaites ( cf la crise des « subprimes » aux USA), on parle d' « économie casino », ce qui en dit long sur l'image véhiculée. Mais on même temps cette mauvaise image ne touche pas de la même façon tous les jeux : les jeux de casino sont mal vus alors que les jeux de la Française des jeux ou du PMU ne font pas l'objet des mêmes attaques et n'ont pas la même image dans le public.
En conclusion de cette première partie, on peut dire que les casinos sont sans doute à un tournant de leur histoire et de leur développement : les menaces sont réelles même si certaines d'entre elles sont soit ambivalentes, soit surévaluées : elles sont pour partie structurelles et pour partie conjoncturelles ; il paraît plus complexe et plus profitable à la fois d'agir sur le structurel, le conjoncturel étant lié à un environnement qui évoluera de toute façon avec l'environnement économique mondial dont on peut penser qu'il s'améliorera à terme, malgré la profondeur de la crise actuelle.
Par contre, le véritable enjeu de la réflexion prospective semble être d'amener les différents acteurs du secteur à chercher comment optimiser ce qui peut l'être, à imaginer des solutions en agissant sur l'offre plus que sur l'environnement économique.
FACTEUR PRODUIT
Une réflexion s'impose, à l'occasion ou à cause de cette médiocre conjoncture économique, sur l'offre à mettre en place pour d'une part, adopter un positionnement stratégique propice à un redémarrage ou à une consolidation de l'économie du secteur, d'autre part rendre plus visible et lisible auprès des clients potentiels une offre de prestations compatible avec l'environnement économique, concurrentiel et sociétal.
Quelques constats :
- Depuis déjà un certain temps, les casinos perdent les « joueurs de semaine » sans que cette perte soit compensée par les flux de joueurs de week-end .
- Par ailleurs, les offres « spectacles » qui font partie intégrante de l'offre des casinos ne constituent pas un apport de chiffre d'affaire conséquent tout en représentant un investissement lourd ; il en est de même des prestations hôtellerie restauration
- Conçus pour être « tous publics », les casinos peinent à atteindre cet objectif : cette désaffection progressive après l'embellie de l'époque du démarrage et de la montée en puissance des machines à sous interpelle sur la capacité du produit constitutif de l'offre à générer de l'attractivité et à produire de la création de valeur
Les données constitutives d'une nouvelle offre : pistes de réflexion et interrogations
Comment, dans ces conditions, recentrer les casinos dans l'univers du loisir ? (au sens de parcs de loisirs) :
Le concept de loisir est vaste et ouvert : comme dans le secteur de l'hôtellerie restauration où l'on parle volontiers de convergence de l'offre, le lieu « casino » pourrait se diversifier et offrir donc une palette de loisirs : ce qu'ont bien compris les entreprises américaines qui offrent piscines, cinémas, casinos, hôtels de différentes catégories, restaurants dans une même unité de lieu, une même destination. Elles deviennent ainsi « des univers de loisir », ce qui semble réhabiliter le sens de « jouer ». Certes, il ne s'agit pas de reproduire à l'identique ce qui convient à une clientèle qui n'a sans doute pas les mêmes paramètres sociologiques et la même demande que les clients européens et français Mais la diversité de l'offre semble être de façon évidente un élément constitutif de son attractivité. Par ailleurs la diversité échappe à la modélisation et à la normalisation, ce qui pourrait régler, en partie du moins le problème crucial du coût des investissements et de leur rentabilité pour les petits et moyens établissements
Comment diversifier l'offre ? Cette construction d'une réponse appropriée passe par une analyse rigoureuse des différentes typologies de clients et de la diversité de leurs attentes .C'est dans cette perspective qu'émerge la notion de service au client dont nous reparlerons car il ne sert à rien de modifier l'offre si celle ci n'est pas encadrée par ce concept, lui donnant son sens et son efficacité. Quels services ? Ceux - ci doivent répondre à une attente induite ou exprimée sans qu'il y ait encore une fois de réponse toute faite : voiturier ?galerie commerciale ?garderie ? ... Le champ des possibles est ouvert
Comment valoriser l'offre ? Cela suppose une politique de commercialisation et ensuite de communication qui suppose elle- même d'une part l'acceptation du changement et d'autre part la maîtrise d'outils et de comportements commerciaux de la part de l'ensemble du personnel . C'est sur ce terrain que le travail semble le plus complexe à réaliser et le plus long à mettre en place. En effet, c'est toute la culture des casinos et son intégration par les collaborateurs qui semble devoir évoluer, sous peine de rendre inutiles les perspectives d'évolution du produit « casino » .
Comment optimiser l'intégration des casinos dans les politiques de développement local, comme paramètre de la politique d'aménagement du territoire et de développement du Tourisme ? Il y a manifestement une contradiction patente entre l'image que le casino a localement et qui est positive et l'image portée par les pouvoirs publics et les médias. Le casino est un acteur local de développement reconnu, un employeur important (souvent le premier) et il participe au développement régional. Le secteur des casinos est un secteur socio économique sous évalué dans le discours politique et social et il faut réfléchir à la résolution ou à l'infléchissement de cette problématique, peut être en repensant les leviers de lobbying pouvant être les plus efficaces...
Comment infléchir les paramètres sociologiques ? : Le changement d'image des casinos passe par une meilleure appréhension des aspects sociétaux actuels et de leur évolution à terme ; l'image des casinos ne peut changer sans une réflexion sur les leviers pouvant sinon renverser la tendance actuelle du moins inclure les nouvelles composantes de la réalité et travailler sur la manière de revaloriser les fondamentaux du jeu (jouer, se distraire) la valeur polysémique du jeu comme composante du loisir est à mettre à plat. Il faut réfléchir aux différents sens du concept de « jeu » afin de retirer à l'univers du jeu de casino l'étiquette négative qui lui colle à la peau : mais ce travail, pour indispensable qu'il soit ne peut aller sans une refonte de l'offre « produit- service »
SYNTHESE : L'ENVIRONNEMENT PROSPECTIF DES CASINOS ; LES LEVIERS D'ACTION ET EMERGENCE DES GRANDES PROBLEMATIQUES
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Le Métier et les métiers du casino
Prendre en compte la dimension métier et les compétences attendues est la conséquence directe de ces évolutions : elle ne se fera pas sans repenser les profils des collaborateurs, sans doute moins techniques et plus commerciaux, plus tournés vers l'attente du client, son accueil, sa prise en charge...
La problématique « service » et ses conséquences sur les métiers
Les casinos ne sont pas encore ou pas assez, selon le groupe de travail « prospective des métiers », des activités de service dédiées aux loisirs ; la principale conséquence est que les compétences et comportements dédiés à l'accueil, à l'animation ne sont pas assez mobilisés
Dès lors, il est difficile de vouloir agir sur l'image des casinos auprès de l'opinion publique et auprès du client potentiel si celui ci considère que ses besoins et attentes ne sont pas pris en compte dans la commercialisation de l'offre, fût- elle rénovée et repensée. Or, cette mutation culturelle demandera du temps. Il y a peu de chances que les bases techniques des métiers de jeu changent et d'ailleurs la technicité des collaborateurs n'est pas remise en question ; mais l'accueil, le sens commercial, l'attention prêtée au client, son écoute et son orientation constituent des paramètres qui touchent davantage à la notion de service et c'est sur cela que l'on devra agir ; c'est l'environnement du produit qui devra évoluer plus que le produit lui- même.
La culture actuelle, ancrée dans les mentalités ne se prête pas ou pas assez à cette activité de service : si l'on sait « traiter le client » dès lors qu'il est déjà dans le jeu, comment doit- on s'intéresser au visiteur ?
Cette attitude constitue une mutation lourde dès lors que la technicité, pour importante qu'elle soit, n'est plus le critère déterminant et n'est pas un critère d'attractivité ; si les casinos veulent réussir leur mutation, les collaborateurs doivent aussi être des commerciaux. Il faut bien avoir conscience que l'on touche là à la gestion complexe d'un paradoxe : si l'incitation au jeu demeure tabou, il s'agirait au moins dès l'accueil du client de s'intéresser à son besoin, de demander au « client potentiel » ce qu'il cherche, l'orienter, le conseiller ; cela suppose que, par des stratégies à étudier, on fasse admettre aux collaborateurs qui se considèrent essentiellement comme des techniciens du jeu que la prise charge dès l'accueil du client ,en développant une attitude commerciale, fait partie du coeur de métier et n'est pas une activité annexe et secondaire. Cela est sans doute plus facile à dire qu'à faire et suppose que l'on travaille sur l'ensemble des situations professionnelles et les compétences à y développer qui aillent dans le sens de cette notion de service au client.
Or, il est important de dire que ce savoir faire a existé dans les casinos : lorsque les flux étaient moins importants et que les collaborateurs pouvaient s'occuper de chacun ; par ailleurs, la typologie de la clientèle faisait que le service attendu était plus évident : il est plus facile, mieux intégré dans les mentalités de « rendre service » dès lors que l'autre appartient à une catégorie sociale supérieure à la sienne ; le public a changé : il est plus difficile de rendre ce même service à catégorie sociale égale
Il s'agit donc de faire évoluer les casinos vers des entreprises de prestations de service avec des personnels en adéquation avec cette stratégie qui soient capables de prendre en charge les visiteurs dès leur arrivée et des organisations du travail qui sachent gérer des flux de visiteurs importants, ayant des contraintes plus fortes ( contrôle aux entrées)
Cela signifie que l'entreprise casino a demain certainement plus besoin de services commerciaux que de services marketing afin de mettre en place les actions de commercialisation, de les suivre dans leur déploiement et d'en suivre les effets et la rentabilité. Cela veut dire également que les casinos vont avoir besoin de déployer une véritable « force de vente » comme les autres secteurs professionnels, avec des objectifs commerciaux clairement définis.
Conclusion
L'ensemble des remarques qui précèdent, tant dans l'analyse des facteurs impactant le secteur que dans l'identification des leviers d'actions montrent que l'on est bien face à un scénario de rupture : c'est tout le modèle historique précédent qui doit changer compte tenu de la force des impacts tant économiques que sociologiques que « produit ». Il est important de noter que dès les premiers constats, le groupe d'appui a réagi fortement pour renverser la tendance qui portait plutôt à la morosité et pour réfléchir à un nouveau modèle qui permettrait d'une part de traverser la crise et d'autre part de se doter d'outils de réflexions qui devraient permettre de déboucher sur des actions concrètes : en ce sens, on peut d'ors et déjà dire que l'analyse prospective a porté ses fruits : préparer le futur au lieu de le subir. Certaines actions relèvent de la stratégie des entreprises, d'autres sans doute d'actions concertées au niveau de la Branche. Par contre, pour rester dans la logique du process de l'analyse prospective métiers, après ce cadrage sectoriel, Il reste à définir l'impact de ces mutations probables sur l'exercice de chacun des métiers en essayant de décrire les compétences (et comportements) attendus au delà des savoir faire techniques, et de réfléchir ensuite aux actions à mener : évolution des profils de recrutement, formation, organisation du travail ? On ne peut rester dans l'injonction, la mutation est trop importante, et dès lors que l'on parle de compétences commerciales et de service ( surtout compte tenu de l'ambiguïté du concept), il faut d'une part identifier les situations de travail qui sollicitent des compétences spécifiques , d'autre part les décrire précisément et enfin poser en regard les résultats recherchés en terme de performances attendues ; ce n'est qu'après, nous semble- t –il que l'on pourra spécifier les compétences attendues et en déduire les moyens de les acquérir et de les développer. C'est l'objet de la deuxième partie du travail sur la prospective des métiers des casinos
IMPACT DES GRANDES TENDANCES D'EVOLUTION SUR LES METIERS
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CHOIX DES VARIABLES LES PLUS IMPORTANTES POUR L'EVOLUTION DES METIERS ET DEFINITION RETENUE
Méthodologie : la première partie de l'étude a permis d'éclairer l'environnement dans lequel le secteur des casinos allait vraisemblablement évoluer, grâce à l'analyse des grands facteurs d'évolution ( économie, sociologie, produit) ; elle a permis également d'alerter sur les menaces auxquelles le secteur devrait soit faire face soit trouver des parades, et sur les leviers et opportunités qu'il devrait saisir et optimiser ; cette approche sectorielle est appréciable en soi mais elle doit permettre de mieux comprendre comment ces évolutions prévisibles vont faire changer les métiers ; compte tenu de la complexité des différents paramètres, il est nécessaire de choisir ceux qui risquent d'avoir un impact direct ou indirect sur les activités et les compétences : ces paramètres sont appelés « variables clés » ; ils permettent de resserrer la réflexion autour de l'objectif principal de l'analyse prospective : la préparation des collaborateurs au futur. Le tableau suivant montre les variables qui ont été retenues par le groupe d'appui et la définition qui en a été donnée. Ce cadre sert de support à la suite des travaux
VARIABLE CLE DEFINITION DE LA VARIABLE
Changement de modèle économique Face à une forte baisse de la rentabilité des casinos, à l'interdiction de fumer, à la baisse du pouvoir d'achat, les casinos doivent changer de modèle économique et concevoir et mettre en place une nouvelle offre
Environnement réglementaire La nouvelle législation sur les jeux en ligne, l'éventuelle concurrence avec les bars tabac pour les MAS, l'apparition de nouveaux opérateurs sur le marché, le durcissement de la réglementation sur les jeux, et l'impact de la réglementation sur le contrôle aux entrées constituent une évolution notable de l'environnement réglementaire
Nouveaux comportements de jeux L'évolution sociétale du concept de jeu fait émerger de nouveaux comportements que les casinos devront être à même de traiter
Evolution de l'image des jeux Il existe une véritable interrogation sur l'évolution de l'image des jeux de casinos traités différemment des autres jeux (Française des jeux, PMU)
Traitement des flux La capacité des casinos à gérer les flux est à interroger au regard des modalités d'organisation du travail et des comportements à adapter
Environnement sociologique, hygiénisme Dans un environnement dominé par l'hygiénisme, les comportements de consommation évoluent vers le sain, le sûr, la sécurisation de tous les actes sociaux, au détriment de comportements (dont le jeu) jugés immoraux ou dangereux ( addictions)
Nouvelles attentes du client Face aux nouvelles attentes des différentes typologies de clientèle, les casinos sont contraints de s'adapter pour répondre à ces attentes
Service au client On assiste à une montée en puissance dans tous les domaines de la notion de « service au client » ; ce concept est à préciser en ce qui concerne le service attendu dans le secteur des casinos
Politique de commercialisation Nécessité de mettre en place des stratégies et des actions de commercialisation conformes à l'évolution d'une « culture casino »
Evolution vers l'univers du loisir Le métier des casinos doit être repensé au regard de l'évolution du concept de loisir ; cette variable entraîne une complexification de l'offre et de sa valorisation
Nécessité d'une force de vente De nouveaux comportements « commerciaux » sont attendus ; les compétences relationnelles et commerciales sont à définir pour les métiers concernés
Dans un deuxième temps, et toujours dans le souci de passer d'une analyse macro à une analyse micro, il a été demandé au groupe prospectif de déterminer l'impact des variables retenues sur les métiers. Les résultats de ce travail sont résumés dans le tableau suivant :
Variables clés Métiers impactés
Changement de modèle économique Polyvalence probable croupier- technicien MAS
Automatisation croissante du travail des caissiers
Présence humaine plus importante pour les métiers qui devront intégrer les compétences de service
Environnement réglementaire Métiers d'accueil : contrôleur aux entrées
Nouveaux comportements de jeux Personnel dédié au traitement des « novices » (capacité à expliquer le fonctionnement des MAS) : technicien MAS, MCD, contrôleur aux entrées
Evolution de l'image des jeux Tous les métiers sont concernés
Traitement des flux Problématique plus aigue pour les salles de MAS (régulation et tri naturel aux tables de jeux) : tous les métiers de MAS + MCD ; c'est l'organisation du travail qui va devoir s'adapter
Environnement sociologique, hygiénisme Métiers de communication et de marketing
Nouvelles attentes du client Métiers de communication et métiers de commerciaux
Croupiers, techniciens MAS, MCD, contrôleurs aux entrées
Service au client Nécessité de décliner le concept en situations professionnelles pour qu'il ait du sens pour les collaborateurs
Nécessité de lister les besoins nouveaux, de positiver la notion de service (recentrer sur le concept de plaisir). Le personnel devient plus animateur que technicien. Le service au client fait partie du professionnalisme
Politique de commercialisation Tous les métiers au contact sont concernés + MCD
Nécessité de décliner le concept de « commercial » en situations professionnelles
Evolution vers l'univers du loisir Tous les métiers sont concernés pour faire vivre et animer de nouveaux « lieux d'ambiance », et offrir un service pour faire vivre l'espace
Nécessité d'une force de vente Tous les métiers sont concernés
REMARQUES SUR CETTE ETAPE
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Le nombre de variables clés est particulièrement élevé : cela signifie que le monde des casinos devoir réussir sa mutation dans un univers complexe où de nombreux paramètres changent en même temps : ils ont à peu près tous la même importance et représentent tous, à des degrés divers, des défis à relever qui représentent autant d'actions à construire. De plus, ils ne peuvent être traités isolément et se combinent
Beaucoup de métiers sont impactés : C'est l'ensemble, ou presque de la structure métiers qui doit bouger ; ces changements procèdent des variables clés de façon forte et plutôt inhabituelle :
- Beaucoup de variables impactent l'ensemble des métiers : c'est vraiment un changement culturel fort
- L'encadrement est pointé de façon récurrente, en particulier les MCD
- Beaucoup de métiers sont impactés par les variables « service » et les comportements commerciaux et relationnels : cela veut dire que la réflexion prospective doit absolument déterminer, en terme de situations professionnelles, la nature de l'impact avant de définir les nouveaux référentiels cible ; en effet, on ne peut rester dans du déclaratif vague qui n'aurait aucun résultat tangible ni sur les profils de recrutement, ni sur l'évolution des comportements professionnels attendus. Et par voie de conséquence, ne seraient pas des vecteurs du changement
D'une façon générale et lorsque l'on se trouve confronté à des changements annoncés aussi forts, il ne faut pas en rester à l'incantation du changement, ce qu'on appelle en langage familier le « Y a qu'à, faut qu'on... », il faut adopter une attitude volontariste qui permettra de piloter, sans fatalisme, les actions possibles à mener, qui auront un sens pour l'ensemble de la communauté « métiers » ; il faut également les hiérarchiser afin de rendre visible, dans les meilleurs délais, la volonté de piloter le changement, tout n'étant ni réalisable en même temps, ni équivalent en termes de ressources à mobiliser ; nous retrouverons ces éléments dans les préconisations.
De l'ensemble de ces constats se déduit la nécessité d'orienter le travail du groupe prospectif vers une réflexion compétences plus élaborée tout en restant assez globale. En effet, les constats qui précèdent montrant la globalité des impacts, il nous a paru plus opérationnel, sans prendre les métiers un par un, d'avoir une réflexion compétences transverse aux métiers afin de faire apparaître plus clairement les points de stabilité et de spécifier la nature des changements attendus. En partant des compétences analysées dans le Répertoire des métiers des casinos, nous avons établi des dictionnaires de compétences et nous sommes posé la question : en quoi ces compétences vont-elles changer et comment ce changement agit il sur l'ensemble des métiers.
Cette analyse plus fine permet enfin de pousser la réflexion jusqu'à la question essentielle : dans ces conditions, quelles sont les actions à poser pour aborder le changement. Voici les résultats de cette étude
ANALYSE DU CHANGEMENT : IMPACT SUR LES COMPETENCES
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LA TECHNICITE DES METIERS CHANGE PEU MAIS LA POLY COMPETENCE DEVIENT UNE COMPOSANTE FORTE
L'essentiel des compétences décrites dans le répertoire des métiers demeure identique. Mais les nouvelles données économiques, la nécessité de s'adapter aux flux, la volatilité des clients sur certains créneaux, amènent à devoir repenser les organisations du travail et en particulier la composition des postes : on voit donc émerger la poly compétences comme solution de maintien de l'emploi et réponse aux nouvelles attentes et habitudes du client :
- Cette poly compétence impacte essentiellement les métiers de croupiers qui devront être capable de « migrer » vers les MAS, dans un environnement qui reste identique « les jeux » et qui n'affecte donc pas les compétences liées au métier.
La technicité des métiers pourrait également être affectée, dans une moindre mesure par l'évolution des technologies métier, cette variable pouvant aisément être réglée par la formation continue des personnels concernés
Il en va de même de l'adaptation permanente aux nouvelles réglementations
LA COMPOSANTE « SERVICE » IMPACTE TROIS GRANDS DOMAINES DE COMPETENCES : LES COMPETENCES ACCUEIL, LES COMPETENCES COMMERCIALES, LES COMPETENCES COMMUNICATION
C'est dans cet ensemble que se situe le changement e plus significatif, celui qui engendrera les mutations à la fois culturel et « compétences » ; ce changement est d' autant plus fort qu'il impacte tous les métiers et que de sa réussite dépend la réussite du nouveau visage des casinos.
LES COMPETENCES « ACCUEIL » : première image du « service »
La fonction accueil concerne traditionnellement le personnel qui « reçoit » le client et l'oriente à l'entrée du casino; cette fonction devient complexe pour plusieurs raisons : d'une part la réglementation qui rend obligatoire le contrôle aux entrées peut « rigidifier » les comportements et les réduire à une fonction « contrôle » ; or, si l'on veut que l'accueil devienne l'image clé de l'entreprise, dès l'arrivée de la clientèle, il faut enrichir la fonction « accueil » et faire qu'elle soit partagée entre tous les personnels au contact : il s'agit en effet d'accueillir, mais aussi d'orienter le visiteur en fonction de son besoin, quel qu'il soit, afin de rendre possible, dès l'accueil, la fidélisation et la transformation du visiteur en consommateur ; l'enrichissement de la fonction accueil devient ainsi une composante majeure de la capacité à offrir le service attendu dès l'entrée, bien sûr, mais aussi durant tout le parcours et le séjour dans les salles de jeu et les lieux annexes hôtel- restaurant...). Mais cette fonction « accueil » pour porter ses fruits ne peut être pensée indépendamment d'une fonction commerciale, incluse elle aussi dans le vaste concept de « service »
LES COMPETENCES COMMERCIALES : fer de lance d'une politique « service »
Les compétences commerciales sont déjà très importantes mais elles se renforcent et concerneront à l'avenir l'ensemble du personnel : là aussi il s'agit d'un fort changement culturel ; en effet, la fidélisation du client est la conséquence complexe d'un ensemble de démarches, dont la capacité commerciale à lui offrir le service spécifique qu'il est venu chercher ; on peut aller jusqu'à dire que les compétences de commercialisation constitueront un critère de différenciation concurrentielle entre les établissements ; mais attention : on ne peut ni ne doit s'en remettre à quelques recommandations au personnel ; les résultats attendus des stratégies commerciales des établissements devront être expliquées par l'encadrement aux collaborateurs ; l'erreur serait de penser que la relation commerciale doit être inventée, voire improvisée par les collaborateurs, en fonction de leur ressenti : la relation commerciale est définie par l'entreprise, les collaborateurs l'appliquent à leur relation client comme contribution éclairée à cette politique. La relation commerciale représente donc la plus value de tous les métiers ; la cordialité des relations, la relation de confiance préconisée sont des valeurs qui doivent être portées par l'entreprise et relayées par l'encadrement ; le métier de MCD devient la clé de voûte de cet édifice qui part du haut jusque vers le terrain et nécessitera une redéfinition et des actions déterminantes ( voir préconisations)
LES COMPETENCES DE COMMUNICATION renforcent et donnent corps à la gestion des compétences de service
Même si les compétences de communication décrites dans le répertoire de métier ne changent pas de nature, elles changent quant à l'effet recherché et interrogent essentiellement sur la relation managériale (communication managériale) ; le paramètre commercial s'incarne dans des compétences de communication, au sein du collectif de métiers, entre les différents niveaux d'intervention et doivent permettre de souder les équipes et leur encadrement autour d'objectifs communs, à visée commerciale. Cet objectif ne sera atteint que si les procédures de reporting deviennent des vecteur de la communication commerciale ; mais d'autres outils comme le briefing et le debriefing, bien animés par l'encadrement et bien alimentés par les équipes sont mis en place ou réorientés pour fluidifier la communication inter personnels et personnels encadrement : faire en sorte que tout le monde intègre le « versus » client ; faire en sorte que les messages soient portés par l'ensemble des collaborateurs Là encore le rôle du MCD est pointé comme déterminant pour la réussite de la mobilisation des compétences de communication, nous y reviendrons dans un paragraphe spécifique
LES COMPETENCES ORGANISATIONNELLES optimisent la mise en œuvre des compétences « service »
Ce que nous avons analysé concernant la gestion des flux de clientèle (des visiteurs aux consommateurs) a obligatoirement un impact sur les organisations du travail qui, pour être plus performantes et rentables devront s'accorder à la fois aux flux et aux volumes : il faudra dès lors passer par une planification rigoureuse des ouverture et fermetures de salles de jeux et de tables de jeu, en fonction des nécessités du service ; la gestion des casinos ouvre dès lors vers une rationalisation de l'emploi, dont nous avons vu plus haut qu'elle trouvait une solution dans le recours à la poly compétence de certains collaborateurs. Cette adaptation rigoureuse et indispensable devrait impacter les missions de l'encadrement, et en particulier le MCD.
C'est l'ensemble de la mobilisation rationalisée de ces compétences qui devraient permettre de soutenir la fonction « service à la clientèle » dont nous avons vu qu'il constituait le fondement d'une relance des casinos au travers de la conception d'une nouvelle offre ; Il a été démontré que la réussite de la mise en place de cette nouvelle offre devrait s'appuyer d'une part sur une réflexion stratégique et économique, d'autre part sur un décryptage des nouvelles attentes de la clientèle, en matière de loisir, de services liés au jeu, d'une manière globalisante. Mais ces analyses conduisent à penser que rien ne pourra se faire d'efficace sans une mutation culturelle qui passe par la prise en compte et l'accompagnement de nouveaux requis en termes de compétences ; si le métier des casinos doit être repensé cette réflexion doit devenir la nouvelle donne du professionnalisme de l'ensemble des collaborateurs, leur capacité à évoluer dans leur métier, moins par de nouvelles technicités que par un ensemble de compétences dites « de service ».
Nous insisterons en conclusion sur la mutation obligée du rôle de l'encadrement, d'une façon générale parce qu'une novelle culture sectoriell doit être construite au plus haut nouveau, dans la sphère de la stratégie et d'une façon très opérationnelle, à tous les échelons afin que les messages sur le changement soient expliqué, diffusé, que leur compréhension soit vérifiée et accompagnée : on ne peut agir dans l'improvisation en s'en remettant à la seule bonne initiative des collaborateurs : le changement se pilote. Un des leviers incontournables de cet accompagnement est le métier de MCD
LES COMPETENCES DU MCD : pour qu'il soit le maillon fort de l'accompagnement des collaborateurs dans la conduite du changement, intermédiaire incontournable entre les instances de direction et l'encadrement de proximité
Quelle que soit l'entrée « Compétences » envisagée, nous avons vu que le rôle du MCD était primordial ; il ne s'agit pas de simples ajustements mais d'une mutation profonde du métier
- Un rôle économique et commercial : il devra être en mesure d'analyser l'impact économique des actions de promotion commerciale impulsées par la Direction
- Un rôle d'animateur du changement : il devra faire passer les messages, s'assurer de leur compréhension, évaluer, avec l'encadrement de proximité les actions à mettre en place pour améliorer et ajuster aussi bien l'organisation du travail que les formations destinées au personnel dont le travail et les missions évoluent
- Un rôle d'encadrement hiérarchique : plus près des équipes, son rôle hiérarchique devra être reconnu par tous ; il devient un pivot managérial incontournable et l'interlocuteur des Ressources Humaines
Ces quelques points devront être approfondis pour mesurer la profondeur du changement, eu égard aux missions et aux profils actuels ; pour évaluer également la faisabilité de cette évolution.
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- Réflexions sur préconisations, suite étude prospective
- Validation procédure VAE et décisions sur accompagnateurs
- Etude MCD : définition du cahier des charges
Sur :- Réflexions sur préconisations, suite étude prospective
La lecture de l'étude prospective des métiers de casinos "Réalisé par Compétence plus ", nous indique quelques orientations sur l'avenir de nos professions
Ce document que je vous comunique ci-dessous doit être lu par tous la !!!
Lors de cette présentation la CGT a demandé à l'intervenante :
Quelles ont été les sources pour la rédaction de ce document ?
Il semblerait que « Compétence Plus » ai rencontré a plusieurs reprises Casino de France,et nos organisme de tutelles ,mais qu'aucune des organisations Syndicales de salariés aient participées a ce groupe de travail ce qui n'est pas sans rappeler d'autres groupe de discutions ou le dialogue social est inexistant
Cette remarque a entrainé une nouvelle rencontre le 20 Mai 2009 afin que nos syndicats apportent et précisent leurs point de vues du contexte, du terrain ect.... dans lesquels nous sommes tous confrontés
Il va de soi que ce travail est l'affaire de tous et que toutes vos idées seront les bienvenues
En conclusion il ni a rien de bien nouveau hormis une volonté affichée des casinotiers de passer par la CPNE pour installer une polyvalence.
La position de la CGT est clairement annoncée c'est bien contre cette polyvalence !!!!
Sur :- Validation procédure VAE et décisions sur accompagnateurs
Ce n'était que procédure pour le choix des accompagnateurs VAE qui valide que seul les centres accrédités par la CPNE pour l'être « Sachant qu'a ce jour aucun CQP n'a été demandé, que les reconnaissances de diplômes ne sont toujours pas reconnus par l'éducation national et que financièrement dans notre CCN rien n'est attribué si vous êtes possesseur d'un de ces deux diplômes obtenues « A ce jour seul deux sont réalisés Croupiers et Opérateur Vidéo »
Sur : - Etude MCD : définition du cahier des charges
Juste la même étude demandée faite a ce cabinet pour faire un état des lieux de ce poste
BONNE LECTURE
Syndicalement pour la CGT Thierry TERMINI
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PROSPECTIVE METIERS DES CASINOS CPNE DU 29 avril ET DE JANVIER 2009
Etude réalisée pour le compte de l'Observatoire par le cabinet Compétences Plus
INTRODUCTION ;
Au-delà de l'analyse des métiers et de leur pratique actuelle, il revient aux Observatoires « prospectifs » des métiers de mettre à disposition de l'ensemble des acteurs de la branche des informations susceptibles de les aider à construire des actions pour préparer le futur.
Après avoir élaboré une cartographie de ses métiers l'Observatoire des métiers du FAFIH a donc décidé en 2007, à la demande de « Casinos de France » de lancer en 2008 une étude d'analyse prospective sur le secteur des casinos et ses métiers. Cette étude s'est déroulée en 2008. Elle a été confiée au cabinet Compétences Plus qui avait déjà collaboré à l'élaboration de la description des métiers des casinos, de leurs activités et de leurs compétences. Les travaux se sont déroulés avec l'appui d'un groupe composé des animateurs de l'Observatoire de représentants de casinos et de Casinos de France.
Le rapport que l'on va lire est le rapport de l'étude conduite dans ces conditions par le prestataire ; le secteur des casinos devra se l'approprier, le valider ou l'amender ; en particulier, les préconisations pour l'action qui sont faites en fin de rapport sont celles du consultant et ne sauraient engager les représentants du FAFIH et de son Observatoire.
Qu'il nous soit permis, en cette phase de fin d'étude de remercier tous ceux qui ont contribué à son bon déroulement, dans un climat de confiance toujours renouvelé, fort agréable pour l'animateur et très efficace pour l'avancée des travaux.
LES PRINCIPES DE L'ANALYSE PROSPECTIVE METIERS
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La prospective est un concept relativement récent : il a été inventé en 1955 par Gaston Berger et défini comme une interrogation sur les « futurs possibles » à un horizon assez lointain et une réflexion sur les actions à mener pour construire l'avenir au lieu de le subir. C'est une démarche pluri disciplinaire dès lors que l'on s'est rendu compte que les facteurs qui façonnaient l'avenir, au niveau d'un secteur professionnel étaient de nature différente : économique, technologique, sociologique entre autres ; c'est en croisant encore et encore ces différents facteurs, ce qu'ils nous disent sur le futur que l'on doit parvenir à identifier, par une méthode de travail alliant rigueur et imagination, à concevoir un certain nombre de tendances qui vont peser sur les prochaines années.
La prospective n'est pas la prévision : lorsque l'on essaie de qualifier le futur, ses éléments de changement et d'évolution, plus ou moins forts, surtout au niveau d'un secteur professionnel, ce qui importe c'est d'imaginer en quoi ces changements vont modifier l'activité de ce secteur et par voie de conséquence vont impacter l'exercice des métiers, les activités qui les constituent et leur environnement.
La prospective n'a pas vocation à quantifier les flux d'emploi à gérer, le nombre de recrutements à effectuer : ceci est l'affaire de la Gestion Prévisionnelle ; celle-ci s'appuie bien sûr sur les tendances d'évolution décrites dans une étude prospective mais bien d 'autres éléments entrent en ligne de compte comme la stratégie de développement de l'entreprise, son organisation du travail, la qualification des collaborateurs en place , leur capacité à évoluer, à se former et les dispositifs à mettre en place pour disposer, au moment voulu, des bonnes compétences aux bons postes .
Se projeter à cinq ans, dans un monde où la diversité et la complexité des paramètres d'évolution est évidente fait que la prospective ne prétend pas être une science exacte ; c'est pourquoi, la méthode de travail privilégiée est celle des scénarios ; on parlera de scénario tendanciel pour désigner le faisceau de probabilités le plus vraisemblable : il représente des tendances dont on pense que c'est en fonction de celles- ci qu'il faut s'appuyer pour décliner les impacts possibles sur les familles de métier, ou plus précisément pour tel ou tel métier.
De même, la prospective essaie d'identifier les grandes problématiques auquel tel métier ou telle famille professionnelle voire ou tel secteur tout entier devra faire face pour une raison essentielle : l'analyse prospective n'est pas un exercice intellectuel « gratuit » : c'est une démarche qui tend à anticiper pour pouvoir agir et si possible hiérarchiser les actions à mener en tenant compte des niveaux d'urgence constatés et des temps nécessaires pour espérer obtenir les résultats souhaités.
Si l'on prend en compte l'ensemble de ces principes, on se donne un cadre de référence sur l'échelle du temps : en choisissant d'axer l'étude sur l'évolution des métiers et non sur l'adaptation des postes, on peut réfléchir le changement en terme de compétences, car il serait vain de vouloir agir sur les organisations, ô combien flexibles et volatiles et il serait encore plus vain, en se situant sur un terme trop éloigné ( au delà de 5 ans), de prétendre définir des changements qui échappent de toute façon à l' observation.
A consulter : Commissariat général au Plan : « Quelle prospective pour les métiers de demain ? l'apport des branches professionnelles (2005)
METHODE D'ANALYSE PROSPECTIVE METIERS
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La capitalisation des expériences d'analyse prospective au sein de différentes branches professionnelles a permis de mettre au point une méthode ou un process qui se révèle applicable à ce que recherchent les Observatoire des métiers
On peut les résumer en 5 points clés que nous commenterons :
- 1. Repérage et des facteurs pouvant avoir un impact sur l'évolution du secteur et description de leur impact
- 2. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme
- 3. Impact sur les familles professionnelles et les métiers de ces problématiques
- 4. Conséquences en termes d'activités et de compétences
- 5. Structure cible des métiers des casinos
PROCESS D'ANALYSE PROSPECTIVE METIER
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PROCESS D'ANALYSE PROSPECTIVE DES METIERS
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
économie emploi sociologie formation etc...
IDENTIFICATION DES GRANDES EVOLUTIONS DU SECTEUR
IMPACT DE CES EVOLUTIONS SUR LES METIERS PAR FAMILLE PROFESSIONNELLE
LES GRANDES PROBLEMATIQUES DU FUTUR
FAMILLES PROFESSIONNELLES ET METIERS IMPACTES
ACTIVITES COMPETENCES
PRECONISATIONS
COMMENTAIRE DES DIFFERENTES ETAPES
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1. Les grands facteurs d'évolution
L'observation de l'environnement d'un secteur professionnel doit s'ordonner autour de grands thèmes. Faute de quoi le discours risque d'être trop généraliste, sujet à caution ou de type « café du commerce » ; cette phase du travail s'appuie sur un discours d'experts dans une discipline donnée : économie, technologies du secteur ou utilisées par le secteur, sociologie, emploi, formation. On peut noter qu'au fil du temps un facteur qui n'avait pas énormément d'importance est devenu déterminant dans bon nombre de secteurs : c'est le facteur « sociologie » compte tenu de l'évolution de la société, de l'importance des paramètres ayant trait au client et à ses comportements d'achat et de consommation, des nouvelles typologies ignorées par le passé etc... Dans le cas des casinos ce facteur est particulièrement déterminant.
2. Analyse des probabilités d'évolution par grand facteur
L'ensemble des informations recueillies auprès de sources très diverses ne forme pas un tout cohérent ; il doit être passé au tamis de la réflexion du « groupe d'appui » ; autant la première étape est une phase de capitalisation, autant la deuxième phase est une phase d'analyse critique qui doit permettre de trier l'information capitalisée selon plusieurs critères :
- Un critère fiabilité (l'information est elle sérieuse, raisonnée, argumentée ?)
- Un critère « prospective métier » (l'information correspond elle à l'objectif d'analyse de l'environnement pour aboutir à une réflexion métier ?)
- Un critère exhaustivité (l'information permet elle de couvrir tous les champs d'activité du secteur ?)
En d'autres termes, le groupe d'appui a pour mission, en fonction de sa connaissance du secteur et des métiers, de valider l'information capitalisée afin de permettre de produire un scénario cohérent, d'identifier les points d'alertes qui peuvent être surprenants mais que l'on doit intégrer dans la réflexion, de commander des études complémentaires s'il juge nécessaire de préciser certaines zones d'ombre.
3. Elaboration d'un scénario tendanciel
Le scénario tendanciel est le panorama probable d'évolution du secteur dans son environnement économique, sociologique, technologique, marketing/ produit, territorial, formation, emploi : c'est un document rédigé et argumenté, validé par le groupe d'appui ; celui-ci sert de base à la deuxième partie des travaux : l'impact des changements décrits dans le scénario sur les métiers de la branche.
On parle de scénario car c'est un ensemble ordonné et cohérent d'hypothèses d'évolution jugées recevables du point du vue logique au vu des différents facteurs analysés et de leur combinaison et non une liste de certitudes
Selon les secteurs deux types de scénarios peuvent être trouvés :
- Des scénarios de continuité : si évolutions il y a, elles ne remettent pas fondamentalement en compte la structure existante actuelle du secteur, son positionnement, ses fondements , son marché , ses produits; les évolutions peuvent être importantes mais elles s'étalent dans le temps et on estime que le secteur possède en lui- même les ressources pour agir et se préparer aux changements, pourvu qu'il mette en œuvre les actions adaptées selon une hiérarchie correspondant aux urgences constatées et au temps nécessaires pour produire les effets attendus
- Des scénarios de rupture : comme leur nom l'indique les scénarios de rupture alertent sur un changement radical et souvent périlleux pouvant aller jusqu'à compromettre l'existence du secteur : un scénario de rupture est identifié lorsqu'on prévoit une forte décroissance économique, un changement de positionnement marketing, un changement de « produit » ; à la limite, ou le secteur change de modèle économique et de produit ou son devenir, en l'état, est compromis ; nous verrons que le secteur des casinos est proche, par certains aspects de cette éventualité ; il est à noter que le moment où l'étude prospective a été faite, premiers signes de la crise financière et économique, résultats économiques des casinos alarmants en 2008 a eu un effet important sur le point de vue adopté par le groupe d'appui. Il sera donc essentiel de mettre en place une veille économique pour noter la progression de la récession annoncée dans le secteur comme dans d'autres.
Tous les scénarios pointent des enjeux et des risques, des menaces et des opportunités ; c'est la proportion entre les termes des alternatives qui déterminent la qualification du scénario
4. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme
Le scénario permet de planter le décor et d'analyser dans quel environnement le secteur va évoluer ; il convient de prendre du recul par rapport à la première partie de l'analyse prospective, qui fait faire un bond dans le futur, et de revenir à la réalité présente du secteur :
- L'émergence des grandes problématiques qui attendent le secteur se fait à partir de la comparaison entre l'état actuel du secteur, de tous les points de vue (positionnement sur le marché, état de l'emploi, problèmes de gestion des flux, qualification des métiers et des personnes, état des infrastructures, connaissance du client , produits et services proposés etc...) et les tendances d'évolution ainsi que les changements décrits dans le scénario tendanciel.
- Tout écart constitue une problématique, toute problématique appellera une analyse de ce que le secteur pourra ou devra faire pour disposer à terme des réponses aux défis du futur
- C'est grâce à l'identification des grandes problématiques du secteur que la « prospective métiers » joue son rôle d'anticipation active qui consiste à ne pas subir le changement prévisible mais à s'y préparer. Il convient de faire la part entre ce sur quoi on peut agir et ce que l'on sera contraint de subir
5. Impact sur les familles professionnelles et les métiers
La démarche prospective progresse selon une logique en entonnoir. Pour pouvoir traiter les problèmes et relever les défis, la maille doit correspondre au niveau où l'action a du sens, y compris pour le salarié.
- l'analyse du secteur est macro, le scénario tendanciel organise le « macro » ;
- les grandes problématiques resserrent la réflexion autour de quelques axes prioritaires. Mais tout n'impacte pas tout. Il faut donc choisir dans les grands changements et les grandes évolutions, ceux qui risquent d'avoir un impact direct sur les métiers, leurs conditions d'exercice, leur requis en terme d'activités et de compétences :
- on appellera « variables de changements » ces paramètres, de quelque ordre qu'ils soient (sociologiques, économiques etc...) qui auront un effet sur les familles de métier et parfois spécifiquement sur tel ou tel métier.
Cette étape est importante dans la mesure, où, parvenus à un niveau d'observation relativement fin pour ne pas dire micro on peut enfin se poser la question : « Qu'est ce qui risque de se passer si on ne fait rien ? » (scénario appelé « au fil de l'eau ») : les enjeux, surtout négatifs, apparaissent alors clairement en terme d'actions à mener
6. Conséquences sur les activités et les compétences
Cette étape est une étape de passage au crible. On regarde en croisant variable ou ensemble de variables et familles de métiers (ou métiers) ce qui va réellement et concrètement changer dans l'exercice du métier : ce qui est déjà en train de changer et qui porte en germe les exigences du futur, ce qui va changer à court terme, ce qui changera à plus long terme.
Les compétences ne changent que parce que l'activité ou son environnement ou sa place dans l'environnement change, exigeant d'autres savoir- faire, d'autres comportements professionnels, voire d'autres apprentissages.
C'est dans cette étape que se construit ce qu'on appelle la « structure cible des métiers », représentation qui se veut concrète, même si de nombreux points d'interrogation demeurent encore, de ce que seront les métiers demain.
7. Préconisations d'actions et pistes de travail pour préparer le changement
C'est une chose de dire que l'on sait maintenant dans quel sens et avec quel niveau d'exigence les métiers risquent d'évoluer, c'est autre chose de réfléchir aux axes de travail censés tendre vers la résolution des problématiques. Le travail technique qui a été produit doit rejoindre la sphère de la stratégie de branche. Le temps et les participants ont manqué pour approfondir les axes de travail que le secteur entendait se donner : cependant un certain nombre d'idées ont été évoquées ; elles seront reprises, en fin d'études mais nécessiteraient un approfondissement sérieux par les acteurs du secteur pour devenir opérationnelles
LES ACTEURS DE L'ANALYSE PROSPECTIVE
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Différentes catégories d'acteurs sont nécessaires à la bonne conduite d'une étude « prospective métiers »
- Les experts disciplinaires :
o Ils interviennent essentiellement dans la phase d'analyse sectorielle et maîtrisent et produisent de l'information sur une discipline donnée (sociologues, économistes, spécialistes de l'emploi, observateurs de l'évolution des technologies de l'information, démographes etc...)
o Ils sont des généralistes, c'est-à-dire que leur discours ne porte pas spécifiquement sur le secteur professionnel concerné
- Les experts métiers/ secteur :
o Ils interviennent tout au long du process et produisent de l'information sur le secteur et ses métiers (Responsables de l'Observatoire des métiers du FAFIH, représentants de Casinos de France, DRH et représentants des entreprises du secteur)
- Les hommes de l'art
o Contributeurs dans le groupe d'appui, ils maîtrisent la réalité et l'actualité d'une famille professionnelle et apportent leur expertise opérationnelle tout au long de l'étude ; ils valident les travaux au fur et à mesure de leur avancée et interrogent sans cesse sur le sens de ce qui est dit
- Le porteur de la méthodologie
o Garant de la méthodologie et de l'efficacité de celle-ci, il anime et nourrit les débats, prépare les sessions et les exploite ; il rédige les rapports intermédiaires et le rapport final ; il porte les préconisations
- L'Observatoire des métiers
o Il co- pilote le chantier en étroite collaboration avec le méthodologue et peut infléchir la méthodologie, en tant que de besoin
A RETENIR
- L'analyse prospective fait l'inventaire des « futurs possibles ; le scénario tendanciel retient et décrit les évolutions les plus probables
- Ces changements génèrent pour le secteur étudié des problématiques : les identifier c'est se donner les moyens d'anticiper les effets des évolutions prévisibles, partout où l'on peut agir
- La prospective métier est une étude pour l'action ; les Observatoires ont un devoir d'alerte : « anticiper, c'est éclairer l'action » (Michel Godet, CNAM)
- Les préconisations doivent faire l'objet d'une réflexion par les principaux acteurs de la branche de façon à définir et hiérarchiser les actions à mener
RESULTATS DE L'ETUDE : GRANDS FACTEURS D'EVOLUTION RETENUS ET CADRAGE SECTORIEL
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FACTEUR ECONOMIE
Un environnement économique qui comporte des menaces et des opportunités
Les casinos vivent leur première crise économique depuis 20 ans lorsque l'introduction des machines à sous avait permis au secteur de rebondir ; mais avant l'arrivée des MAS, il faut se souvenir que certains casinos avaient dû fermer et que la conjoncture était critique. L'arrivée des machines à sous et d'une nouvelle clientèle aurait dû faciliter une évolution des métiers et permettre une réflexion sur les changements à opérer pour faire des casinos une activité de loisirs, tournée vers le service et l'animation ; or cette mutation ne s'est pas produite, ce qui peut en partie expliquer l'ampleur du choc ressenti à l'heure actuelle par le secteur, dont le détonateur a été l'interdiction de fumer dans les lieux publics. Par ailleurs, la crise financière et économique a fait sentir ses effets dès Septembre 2008 et a aggravé un environnement déjà problématique.
On peut parler de crise des casinos « traditionnels », dans le contexte de la loi sur l'interdiction de fumer dans les lieux publics, qui a amené en 2008 une baisse du CA de 8,4%% ; cette baisse amène les opérateurs à prendre en compte comme donnée structurelle, ce qui, dans d'autres circonstances aurait pu passer pour uniquement conjoncturel. Cette baisse du chiffre d'affaire émerge dans un contexte complexe sur bien d'autres aspects qui comportent menaces et opportunités:
la légalisation à court terme ( 2009 ?) des jeux en ligne : il est difficile d'avoir un discours univoque sur ce phénomène car il est complexe : d'une part, il serait vain de nier que la possibilité de « jouer en ligne » et la multiplication des opérateurs étrangers comme français constituent au moins une concurrence, même si certains groupes importants envisagent de se positionner et de conquérir une part de ce marché : ils considèrent qu'il y a complémentarité entre les deux sphères économiques ; l'accès au marché de l'Internet est donc une stratégie envisageable pour les grands groupes, plus difficile pour les indépendants qui constituent 20% des casinos terrestres et 8 % du chiffre d'affaire du secteur ; il y a , de toutes les façons, une incertitude quant aux redistributions sur les opérateurs déjà existants ; on assistera donc à une recomposition du marché du jeu y compris avec des conséquences négatives sur l'emploi dans les casinos : c'est d'ailleurs bien ce que craignent les partenaires sociaux.
Les jeux en ligne, qu'une certaine publicité tend à présenter comme de nouveaux casinos dits « virtuels » par opposition aux casinos dits « terrestres » ne peuvent être considérés comme des structures reproduisant le modèle du casino classique : la clientèle, si elle choisit de jouer en ligne aborde le jeu d'une autre façon que celle qu'elle peut trouver dans un casino « classique ».
D'autre part, on peut imaginer, sans trop de risques de se tromper, que les jeux en ligne légalisés peuvent attirer les joueurs vers les casinos, tout aussi bien qu'ils peuvent en éloigner d'autres. On a pu observer que les premiers joueurs de poker en casino venaient d'Internet ; à l'inverse, les jeux en ligne peuvent toucher une clientèle qui ne peut ou ne veut pas, pour diverses raisons, se déplacer dans un casino classique ; enfin, il existe sans doute une clientèle qui commencera par s'entraîner à certains jeux sur Internet avant de rejoindre une salle de jeu.
Enfin, force est de constater que les métiers des FAI (fournisseurs d'accès Internet) n'ont rien de commun avec les métiers des casinos : s'il y a risque pour l'emploi, on ne peut en définir le volume ; par contre, il n'y a pas de risque pour les métiers : au contraire, l'arrivée des jeux en ligne pourrait être une opportunité pour repenser les métiers des casinos traditionnels.
L'émergence d'autres types de concurrence comme l'arrivée des MAS dans les bureaux de tabac risque de faire perdre encore plus d'attractivité aux casinos ; elle est considérée comme une véritable menace, sans contrepartie positive, au même titre que l'interdiction de fumer dans les lieux publics. Elle oblige à repenser les critères de différenciation entre lieux et offre : qu'est ce qui fera ou ferait que l'on choisirait d'aller jouer, même aux machines à sous, dans une salle de casino plutôt que dans un bar tabac ? Par ailleurs, force est de constater que si cette autorisation était accordée, elle serait en totale contradiction avec la loi actuelle car totalement incontrôlable par les pouvoirs publics.
FACTEUR SOCIOLOGIE
L'image négative des jeux d'argent dans un contexte sociétal de plus en plus hygiéniste ( ): cette tendance, si elle n'est pas nouvelle ne fait que s'aggraver compte tenu de composantes sociologiques qui touchent bien d'autres secteurs d'activité : le contexte sociétal est en effet peu propice aux développement des casinos dans leur positionnement actuel : le rapport à l'argent, le gain ou la perte d'argent ont tendance à être dramatisés par le corps social ( morosité ambiante, tendance à moraliser les valeurs d'effort, de travail plutôt que de gain facile et hasardeux, problèmes d'aggravation du taux de surendettement des ménages, baisse du pouvoir d'achat, menace de récession) et par les pouvoirs publics qui tendent à faire de l'addiction au jeu ou de la simple possibilité de devenir dépendant à celui- ci comme on peut l'être à l'alcool, aux drogues, au tabac, un problème de santé publique de première importance ; le jeu est perçu et diffusé comme valeur négative, opposée à la valeur travail ; l'hygiénisme croissant de notre société éloigne le jeu de la sphère du loisir sain, c'est à dire bénéfique à la santé . Et pourtant, les casinos ont pris en charge de façon très volontariste la prévention des problèmes d'addiction, mettant en place des programmes de formation obligatoires pour tous les personnels. Mais ceci ne dédouane pas de cela et lorsque l'on veut stigmatiser les spéculations financières, les fortunes vite faites et défaites ( cf la crise des « subprimes » aux USA), on parle d' « économie casino », ce qui en dit long sur l'image véhiculée. Mais on même temps cette mauvaise image ne touche pas de la même façon tous les jeux : les jeux de casino sont mal vus alors que les jeux de la Française des jeux ou du PMU ne font pas l'objet des mêmes attaques et n'ont pas la même image dans le public.
En conclusion de cette première partie, on peut dire que les casinos sont sans doute à un tournant de leur histoire et de leur développement : les menaces sont réelles même si certaines d'entre elles sont soit ambivalentes, soit surévaluées : elles sont pour partie structurelles et pour partie conjoncturelles ; il paraît plus complexe et plus profitable à la fois d'agir sur le structurel, le conjoncturel étant lié à un environnement qui évoluera de toute façon avec l'environnement économique mondial dont on peut penser qu'il s'améliorera à terme, malgré la profondeur de la crise actuelle.
Par contre, le véritable enjeu de la réflexion prospective semble être d'amener les différents acteurs du secteur à chercher comment optimiser ce qui peut l'être, à imaginer des solutions en agissant sur l'offre plus que sur l'environnement économique.
FACTEUR PRODUIT
Une réflexion s'impose, à l'occasion ou à cause de cette médiocre conjoncture économique, sur l'offre à mettre en place pour d'une part, adopter un positionnement stratégique propice à un redémarrage ou à une consolidation de l'économie du secteur, d'autre part rendre plus visible et lisible auprès des clients potentiels une offre de prestations compatible avec l'environnement économique, concurrentiel et sociétal.
Quelques constats :
- Depuis déjà un certain temps, les casinos perdent les « joueurs de semaine » sans que cette perte soit compensée par les flux de joueurs de week-end .
- Par ailleurs, les offres « spectacles » qui font partie intégrante de l'offre des casinos ne constituent pas un apport de chiffre d'affaire conséquent tout en représentant un investissement lourd ; il en est de même des prestations hôtellerie restauration
- Conçus pour être « tous publics », les casinos peinent à atteindre cet objectif : cette désaffection progressive après l'embellie de l'époque du démarrage et de la montée en puissance des machines à sous interpelle sur la capacité du produit constitutif de l'offre à générer de l'attractivité et à produire de la création de valeur
Les données constitutives d'une nouvelle offre : pistes de réflexion et interrogations
Comment, dans ces conditions, recentrer les casinos dans l'univers du loisir ? (au sens de parcs de loisirs) :
Le concept de loisir est vaste et ouvert : comme dans le secteur de l'hôtellerie restauration où l'on parle volontiers de convergence de l'offre, le lieu « casino » pourrait se diversifier et offrir donc une palette de loisirs : ce qu'ont bien compris les entreprises américaines qui offrent piscines, cinémas, casinos, hôtels de différentes catégories, restaurants dans une même unité de lieu, une même destination. Elles deviennent ainsi « des univers de loisir », ce qui semble réhabiliter le sens de « jouer ». Certes, il ne s'agit pas de reproduire à l'identique ce qui convient à une clientèle qui n'a sans doute pas les mêmes paramètres sociologiques et la même demande que les clients européens et français Mais la diversité de l'offre semble être de façon évidente un élément constitutif de son attractivité. Par ailleurs la diversité échappe à la modélisation et à la normalisation, ce qui pourrait régler, en partie du moins le problème crucial du coût des investissements et de leur rentabilité pour les petits et moyens établissements
Comment diversifier l'offre ? Cette construction d'une réponse appropriée passe par une analyse rigoureuse des différentes typologies de clients et de la diversité de leurs attentes .C'est dans cette perspective qu'émerge la notion de service au client dont nous reparlerons car il ne sert à rien de modifier l'offre si celle ci n'est pas encadrée par ce concept, lui donnant son sens et son efficacité. Quels services ? Ceux - ci doivent répondre à une attente induite ou exprimée sans qu'il y ait encore une fois de réponse toute faite : voiturier ?galerie commerciale ?garderie ? ... Le champ des possibles est ouvert
Comment valoriser l'offre ? Cela suppose une politique de commercialisation et ensuite de communication qui suppose elle- même d'une part l'acceptation du changement et d'autre part la maîtrise d'outils et de comportements commerciaux de la part de l'ensemble du personnel . C'est sur ce terrain que le travail semble le plus complexe à réaliser et le plus long à mettre en place. En effet, c'est toute la culture des casinos et son intégration par les collaborateurs qui semble devoir évoluer, sous peine de rendre inutiles les perspectives d'évolution du produit « casino » .
Comment optimiser l'intégration des casinos dans les politiques de développement local, comme paramètre de la politique d'aménagement du territoire et de développement du Tourisme ? Il y a manifestement une contradiction patente entre l'image que le casino a localement et qui est positive et l'image portée par les pouvoirs publics et les médias. Le casino est un acteur local de développement reconnu, un employeur important (souvent le premier) et il participe au développement régional. Le secteur des casinos est un secteur socio économique sous évalué dans le discours politique et social et il faut réfléchir à la résolution ou à l'infléchissement de cette problématique, peut être en repensant les leviers de lobbying pouvant être les plus efficaces...
Comment infléchir les paramètres sociologiques ? : Le changement d'image des casinos passe par une meilleure appréhension des aspects sociétaux actuels et de leur évolution à terme ; l'image des casinos ne peut changer sans une réflexion sur les leviers pouvant sinon renverser la tendance actuelle du moins inclure les nouvelles composantes de la réalité et travailler sur la manière de revaloriser les fondamentaux du jeu (jouer, se distraire) la valeur polysémique du jeu comme composante du loisir est à mettre à plat. Il faut réfléchir aux différents sens du concept de « jeu » afin de retirer à l'univers du jeu de casino l'étiquette négative qui lui colle à la peau : mais ce travail, pour indispensable qu'il soit ne peut aller sans une refonte de l'offre « produit- service »
SYNTHESE : L'ENVIRONNEMENT PROSPECTIF DES CASINOS ; LES LEVIERS D'ACTION ET EMERGENCE DES GRANDES PROBLEMATIQUES
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Le Métier et les métiers du casino
Prendre en compte la dimension métier et les compétences attendues est la conséquence directe de ces évolutions : elle ne se fera pas sans repenser les profils des collaborateurs, sans doute moins techniques et plus commerciaux, plus tournés vers l'attente du client, son accueil, sa prise en charge...
La problématique « service » et ses conséquences sur les métiers
Les casinos ne sont pas encore ou pas assez, selon le groupe de travail « prospective des métiers », des activités de service dédiées aux loisirs ; la principale conséquence est que les compétences et comportements dédiés à l'accueil, à l'animation ne sont pas assez mobilisés
Dès lors, il est difficile de vouloir agir sur l'image des casinos auprès de l'opinion publique et auprès du client potentiel si celui ci considère que ses besoins et attentes ne sont pas pris en compte dans la commercialisation de l'offre, fût- elle rénovée et repensée. Or, cette mutation culturelle demandera du temps. Il y a peu de chances que les bases techniques des métiers de jeu changent et d'ailleurs la technicité des collaborateurs n'est pas remise en question ; mais l'accueil, le sens commercial, l'attention prêtée au client, son écoute et son orientation constituent des paramètres qui touchent davantage à la notion de service et c'est sur cela que l'on devra agir ; c'est l'environnement du produit qui devra évoluer plus que le produit lui- même.
La culture actuelle, ancrée dans les mentalités ne se prête pas ou pas assez à cette activité de service : si l'on sait « traiter le client » dès lors qu'il est déjà dans le jeu, comment doit- on s'intéresser au visiteur ?
Cette attitude constitue une mutation lourde dès lors que la technicité, pour importante qu'elle soit, n'est plus le critère déterminant et n'est pas un critère d'attractivité ; si les casinos veulent réussir leur mutation, les collaborateurs doivent aussi être des commerciaux. Il faut bien avoir conscience que l'on touche là à la gestion complexe d'un paradoxe : si l'incitation au jeu demeure tabou, il s'agirait au moins dès l'accueil du client de s'intéresser à son besoin, de demander au « client potentiel » ce qu'il cherche, l'orienter, le conseiller ; cela suppose que, par des stratégies à étudier, on fasse admettre aux collaborateurs qui se considèrent essentiellement comme des techniciens du jeu que la prise charge dès l'accueil du client ,en développant une attitude commerciale, fait partie du coeur de métier et n'est pas une activité annexe et secondaire. Cela est sans doute plus facile à dire qu'à faire et suppose que l'on travaille sur l'ensemble des situations professionnelles et les compétences à y développer qui aillent dans le sens de cette notion de service au client.
Or, il est important de dire que ce savoir faire a existé dans les casinos : lorsque les flux étaient moins importants et que les collaborateurs pouvaient s'occuper de chacun ; par ailleurs, la typologie de la clientèle faisait que le service attendu était plus évident : il est plus facile, mieux intégré dans les mentalités de « rendre service » dès lors que l'autre appartient à une catégorie sociale supérieure à la sienne ; le public a changé : il est plus difficile de rendre ce même service à catégorie sociale égale
Il s'agit donc de faire évoluer les casinos vers des entreprises de prestations de service avec des personnels en adéquation avec cette stratégie qui soient capables de prendre en charge les visiteurs dès leur arrivée et des organisations du travail qui sachent gérer des flux de visiteurs importants, ayant des contraintes plus fortes ( contrôle aux entrées)
Cela signifie que l'entreprise casino a demain certainement plus besoin de services commerciaux que de services marketing afin de mettre en place les actions de commercialisation, de les suivre dans leur déploiement et d'en suivre les effets et la rentabilité. Cela veut dire également que les casinos vont avoir besoin de déployer une véritable « force de vente » comme les autres secteurs professionnels, avec des objectifs commerciaux clairement définis.
Conclusion
L'ensemble des remarques qui précèdent, tant dans l'analyse des facteurs impactant le secteur que dans l'identification des leviers d'actions montrent que l'on est bien face à un scénario de rupture : c'est tout le modèle historique précédent qui doit changer compte tenu de la force des impacts tant économiques que sociologiques que « produit ». Il est important de noter que dès les premiers constats, le groupe d'appui a réagi fortement pour renverser la tendance qui portait plutôt à la morosité et pour réfléchir à un nouveau modèle qui permettrait d'une part de traverser la crise et d'autre part de se doter d'outils de réflexions qui devraient permettre de déboucher sur des actions concrètes : en ce sens, on peut d'ors et déjà dire que l'analyse prospective a porté ses fruits : préparer le futur au lieu de le subir. Certaines actions relèvent de la stratégie des entreprises, d'autres sans doute d'actions concertées au niveau de la Branche. Par contre, pour rester dans la logique du process de l'analyse prospective métiers, après ce cadrage sectoriel, Il reste à définir l'impact de ces mutations probables sur l'exercice de chacun des métiers en essayant de décrire les compétences (et comportements) attendus au delà des savoir faire techniques, et de réfléchir ensuite aux actions à mener : évolution des profils de recrutement, formation, organisation du travail ? On ne peut rester dans l'injonction, la mutation est trop importante, et dès lors que l'on parle de compétences commerciales et de service ( surtout compte tenu de l'ambiguïté du concept), il faut d'une part identifier les situations de travail qui sollicitent des compétences spécifiques , d'autre part les décrire précisément et enfin poser en regard les résultats recherchés en terme de performances attendues ; ce n'est qu'après, nous semble- t –il que l'on pourra spécifier les compétences attendues et en déduire les moyens de les acquérir et de les développer. C'est l'objet de la deuxième partie du travail sur la prospective des métiers des casinos
IMPACT DES GRANDES TENDANCES D'EVOLUTION SUR LES METIERS
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CHOIX DES VARIABLES LES PLUS IMPORTANTES POUR L'EVOLUTION DES METIERS ET DEFINITION RETENUE
Méthodologie : la première partie de l'étude a permis d'éclairer l'environnement dans lequel le secteur des casinos allait vraisemblablement évoluer, grâce à l'analyse des grands facteurs d'évolution ( économie, sociologie, produit) ; elle a permis également d'alerter sur les menaces auxquelles le secteur devrait soit faire face soit trouver des parades, et sur les leviers et opportunités qu'il devrait saisir et optimiser ; cette approche sectorielle est appréciable en soi mais elle doit permettre de mieux comprendre comment ces évolutions prévisibles vont faire changer les métiers ; compte tenu de la complexité des différents paramètres, il est nécessaire de choisir ceux qui risquent d'avoir un impact direct ou indirect sur les activités et les compétences : ces paramètres sont appelés « variables clés » ; ils permettent de resserrer la réflexion autour de l'objectif principal de l'analyse prospective : la préparation des collaborateurs au futur. Le tableau suivant montre les variables qui ont été retenues par le groupe d'appui et la définition qui en a été donnée. Ce cadre sert de support à la suite des travaux
VARIABLE CLE DEFINITION DE LA VARIABLE
Changement de modèle économique Face à une forte baisse de la rentabilité des casinos, à l'interdiction de fumer, à la baisse du pouvoir d'achat, les casinos doivent changer de modèle économique et concevoir et mettre en place une nouvelle offre
Environnement réglementaire La nouvelle législation sur les jeux en ligne, l'éventuelle concurrence avec les bars tabac pour les MAS, l'apparition de nouveaux opérateurs sur le marché, le durcissement de la réglementation sur les jeux, et l'impact de la réglementation sur le contrôle aux entrées constituent une évolution notable de l'environnement réglementaire
Nouveaux comportements de jeux L'évolution sociétale du concept de jeu fait émerger de nouveaux comportements que les casinos devront être à même de traiter
Evolution de l'image des jeux Il existe une véritable interrogation sur l'évolution de l'image des jeux de casinos traités différemment des autres jeux (Française des jeux, PMU)
Traitement des flux La capacité des casinos à gérer les flux est à interroger au regard des modalités d'organisation du travail et des comportements à adapter
Environnement sociologique, hygiénisme Dans un environnement dominé par l'hygiénisme, les comportements de consommation évoluent vers le sain, le sûr, la sécurisation de tous les actes sociaux, au détriment de comportements (dont le jeu) jugés immoraux ou dangereux ( addictions)
Nouvelles attentes du client Face aux nouvelles attentes des différentes typologies de clientèle, les casinos sont contraints de s'adapter pour répondre à ces attentes
Service au client On assiste à une montée en puissance dans tous les domaines de la notion de « service au client » ; ce concept est à préciser en ce qui concerne le service attendu dans le secteur des casinos
Politique de commercialisation Nécessité de mettre en place des stratégies et des actions de commercialisation conformes à l'évolution d'une « culture casino »
Evolution vers l'univers du loisir Le métier des casinos doit être repensé au regard de l'évolution du concept de loisir ; cette variable entraîne une complexification de l'offre et de sa valorisation
Nécessité d'une force de vente De nouveaux comportements « commerciaux » sont attendus ; les compétences relationnelles et commerciales sont à définir pour les métiers concernés
Dans un deuxième temps, et toujours dans le souci de passer d'une analyse macro à une analyse micro, il a été demandé au groupe prospectif de déterminer l'impact des variables retenues sur les métiers. Les résultats de ce travail sont résumés dans le tableau suivant :
Variables clés Métiers impactés
Changement de modèle économique Polyvalence probable croupier- technicien MAS
Automatisation croissante du travail des caissiers
Présence humaine plus importante pour les métiers qui devront intégrer les compétences de service
Environnement réglementaire Métiers d'accueil : contrôleur aux entrées
Nouveaux comportements de jeux Personnel dédié au traitement des « novices » (capacité à expliquer le fonctionnement des MAS) : technicien MAS, MCD, contrôleur aux entrées
Evolution de l'image des jeux Tous les métiers sont concernés
Traitement des flux Problématique plus aigue pour les salles de MAS (régulation et tri naturel aux tables de jeux) : tous les métiers de MAS + MCD ; c'est l'organisation du travail qui va devoir s'adapter
Environnement sociologique, hygiénisme Métiers de communication et de marketing
Nouvelles attentes du client Métiers de communication et métiers de commerciaux
Croupiers, techniciens MAS, MCD, contrôleurs aux entrées
Service au client Nécessité de décliner le concept en situations professionnelles pour qu'il ait du sens pour les collaborateurs
Nécessité de lister les besoins nouveaux, de positiver la notion de service (recentrer sur le concept de plaisir). Le personnel devient plus animateur que technicien. Le service au client fait partie du professionnalisme
Politique de commercialisation Tous les métiers au contact sont concernés + MCD
Nécessité de décliner le concept de « commercial » en situations professionnelles
Evolution vers l'univers du loisir Tous les métiers sont concernés pour faire vivre et animer de nouveaux « lieux d'ambiance », et offrir un service pour faire vivre l'espace
Nécessité d'une force de vente Tous les métiers sont concernés
REMARQUES SUR CETTE ETAPE
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Le nombre de variables clés est particulièrement élevé : cela signifie que le monde des casinos devoir réussir sa mutation dans un univers complexe où de nombreux paramètres changent en même temps : ils ont à peu près tous la même importance et représentent tous, à des degrés divers, des défis à relever qui représentent autant d'actions à construire. De plus, ils ne peuvent être traités isolément et se combinent
Beaucoup de métiers sont impactés : C'est l'ensemble, ou presque de la structure métiers qui doit bouger ; ces changements procèdent des variables clés de façon forte et plutôt inhabituelle :
- Beaucoup de variables impactent l'ensemble des métiers : c'est vraiment un changement culturel fort
- L'encadrement est pointé de façon récurrente, en particulier les MCD
- Beaucoup de métiers sont impactés par les variables « service » et les comportements commerciaux et relationnels : cela veut dire que la réflexion prospective doit absolument déterminer, en terme de situations professionnelles, la nature de l'impact avant de définir les nouveaux référentiels cible ; en effet, on ne peut rester dans du déclaratif vague qui n'aurait aucun résultat tangible ni sur les profils de recrutement, ni sur l'évolution des comportements professionnels attendus. Et par voie de conséquence, ne seraient pas des vecteurs du changement
D'une façon générale et lorsque l'on se trouve confronté à des changements annoncés aussi forts, il ne faut pas en rester à l'incantation du changement, ce qu'on appelle en langage familier le « Y a qu'à, faut qu'on... », il faut adopter une attitude volontariste qui permettra de piloter, sans fatalisme, les actions possibles à mener, qui auront un sens pour l'ensemble de la communauté « métiers » ; il faut également les hiérarchiser afin de rendre visible, dans les meilleurs délais, la volonté de piloter le changement, tout n'étant ni réalisable en même temps, ni équivalent en termes de ressources à mobiliser ; nous retrouverons ces éléments dans les préconisations.
De l'ensemble de ces constats se déduit la nécessité d'orienter le travail du groupe prospectif vers une réflexion compétences plus élaborée tout en restant assez globale. En effet, les constats qui précèdent montrant la globalité des impacts, il nous a paru plus opérationnel, sans prendre les métiers un par un, d'avoir une réflexion compétences transverse aux métiers afin de faire apparaître plus clairement les points de stabilité et de spécifier la nature des changements attendus. En partant des compétences analysées dans le Répertoire des métiers des casinos, nous avons établi des dictionnaires de compétences et nous sommes posé la question : en quoi ces compétences vont-elles changer et comment ce changement agit il sur l'ensemble des métiers.
Cette analyse plus fine permet enfin de pousser la réflexion jusqu'à la question essentielle : dans ces conditions, quelles sont les actions à poser pour aborder le changement. Voici les résultats de cette étude
ANALYSE DU CHANGEMENT : IMPACT SUR LES COMPETENCES
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LA TECHNICITE DES METIERS CHANGE PEU MAIS LA POLY COMPETENCE DEVIENT UNE COMPOSANTE FORTE
L'essentiel des compétences décrites dans le répertoire des métiers demeure identique. Mais les nouvelles données économiques, la nécessité de s'adapter aux flux, la volatilité des clients sur certains créneaux, amènent à devoir repenser les organisations du travail et en particulier la composition des postes : on voit donc émerger la poly compétences comme solution de maintien de l'emploi et réponse aux nouvelles attentes et habitudes du client :
- Cette poly compétence impacte essentiellement les métiers de croupiers qui devront être capable de « migrer » vers les MAS, dans un environnement qui reste identique « les jeux » et qui n'affecte donc pas les compétences liées au métier.
La technicité des métiers pourrait également être affectée, dans une moindre mesure par l'évolution des technologies métier, cette variable pouvant aisément être réglée par la formation continue des personnels concernés
Il en va de même de l'adaptation permanente aux nouvelles réglementations
LA COMPOSANTE « SERVICE » IMPACTE TROIS GRANDS DOMAINES DE COMPETENCES : LES COMPETENCES ACCUEIL, LES COMPETENCES COMMERCIALES, LES COMPETENCES COMMUNICATION
C'est dans cet ensemble que se situe le changement e plus significatif, celui qui engendrera les mutations à la fois culturel et « compétences » ; ce changement est d' autant plus fort qu'il impacte tous les métiers et que de sa réussite dépend la réussite du nouveau visage des casinos.
LES COMPETENCES « ACCUEIL » : première image du « service »
La fonction accueil concerne traditionnellement le personnel qui « reçoit » le client et l'oriente à l'entrée du casino; cette fonction devient complexe pour plusieurs raisons : d'une part la réglementation qui rend obligatoire le contrôle aux entrées peut « rigidifier » les comportements et les réduire à une fonction « contrôle » ; or, si l'on veut que l'accueil devienne l'image clé de l'entreprise, dès l'arrivée de la clientèle, il faut enrichir la fonction « accueil » et faire qu'elle soit partagée entre tous les personnels au contact : il s'agit en effet d'accueillir, mais aussi d'orienter le visiteur en fonction de son besoin, quel qu'il soit, afin de rendre possible, dès l'accueil, la fidélisation et la transformation du visiteur en consommateur ; l'enrichissement de la fonction accueil devient ainsi une composante majeure de la capacité à offrir le service attendu dès l'entrée, bien sûr, mais aussi durant tout le parcours et le séjour dans les salles de jeu et les lieux annexes hôtel- restaurant...). Mais cette fonction « accueil » pour porter ses fruits ne peut être pensée indépendamment d'une fonction commerciale, incluse elle aussi dans le vaste concept de « service »
LES COMPETENCES COMMERCIALES : fer de lance d'une politique « service »
Les compétences commerciales sont déjà très importantes mais elles se renforcent et concerneront à l'avenir l'ensemble du personnel : là aussi il s'agit d'un fort changement culturel ; en effet, la fidélisation du client est la conséquence complexe d'un ensemble de démarches, dont la capacité commerciale à lui offrir le service spécifique qu'il est venu chercher ; on peut aller jusqu'à dire que les compétences de commercialisation constitueront un critère de différenciation concurrentielle entre les établissements ; mais attention : on ne peut ni ne doit s'en remettre à quelques recommandations au personnel ; les résultats attendus des stratégies commerciales des établissements devront être expliquées par l'encadrement aux collaborateurs ; l'erreur serait de penser que la relation commerciale doit être inventée, voire improvisée par les collaborateurs, en fonction de leur ressenti : la relation commerciale est définie par l'entreprise, les collaborateurs l'appliquent à leur relation client comme contribution éclairée à cette politique. La relation commerciale représente donc la plus value de tous les métiers ; la cordialité des relations, la relation de confiance préconisée sont des valeurs qui doivent être portées par l'entreprise et relayées par l'encadrement ; le métier de MCD devient la clé de voûte de cet édifice qui part du haut jusque vers le terrain et nécessitera une redéfinition et des actions déterminantes ( voir préconisations)
LES COMPETENCES DE COMMUNICATION renforcent et donnent corps à la gestion des compétences de service
Même si les compétences de communication décrites dans le répertoire de métier ne changent pas de nature, elles changent quant à l'effet recherché et interrogent essentiellement sur la relation managériale (communication managériale) ; le paramètre commercial s'incarne dans des compétences de communication, au sein du collectif de métiers, entre les différents niveaux d'intervention et doivent permettre de souder les équipes et leur encadrement autour d'objectifs communs, à visée commerciale. Cet objectif ne sera atteint que si les procédures de reporting deviennent des vecteur de la communication commerciale ; mais d'autres outils comme le briefing et le debriefing, bien animés par l'encadrement et bien alimentés par les équipes sont mis en place ou réorientés pour fluidifier la communication inter personnels et personnels encadrement : faire en sorte que tout le monde intègre le « versus » client ; faire en sorte que les messages soient portés par l'ensemble des collaborateurs Là encore le rôle du MCD est pointé comme déterminant pour la réussite de la mobilisation des compétences de communication, nous y reviendrons dans un paragraphe spécifique
LES COMPETENCES ORGANISATIONNELLES optimisent la mise en œuvre des compétences « service »
Ce que nous avons analysé concernant la gestion des flux de clientèle (des visiteurs aux consommateurs) a obligatoirement un impact sur les organisations du travail qui, pour être plus performantes et rentables devront s'accorder à la fois aux flux et aux volumes : il faudra dès lors passer par une planification rigoureuse des ouverture et fermetures de salles de jeux et de tables de jeu, en fonction des nécessités du service ; la gestion des casinos ouvre dès lors vers une rationalisation de l'emploi, dont nous avons vu plus haut qu'elle trouvait une solution dans le recours à la poly compétence de certains collaborateurs. Cette adaptation rigoureuse et indispensable devrait impacter les missions de l'encadrement, et en particulier le MCD.
C'est l'ensemble de la mobilisation rationalisée de ces compétences qui devraient permettre de soutenir la fonction « service à la clientèle » dont nous avons vu qu'il constituait le fondement d'une relance des casinos au travers de la conception d'une nouvelle offre ; Il a été démontré que la réussite de la mise en place de cette nouvelle offre devrait s'appuyer d'une part sur une réflexion stratégique et économique, d'autre part sur un décryptage des nouvelles attentes de la clientèle, en matière de loisir, de services liés au jeu, d'une manière globalisante. Mais ces analyses conduisent à penser que rien ne pourra se faire d'efficace sans une mutation culturelle qui passe par la prise en compte et l'accompagnement de nouveaux requis en termes de compétences ; si le métier des casinos doit être repensé cette réflexion doit devenir la nouvelle donne du professionnalisme de l'ensemble des collaborateurs, leur capacité à évoluer dans leur métier, moins par de nouvelles technicités que par un ensemble de compétences dites « de service ».
Nous insisterons en conclusion sur la mutation obligée du rôle de l'encadrement, d'une façon générale parce qu'une novelle culture sectoriell doit être construite au plus haut nouveau, dans la sphère de la stratégie et d'une façon très opérationnelle, à tous les échelons afin que les messages sur le changement soient expliqué, diffusé, que leur compréhension soit vérifiée et accompagnée : on ne peut agir dans l'improvisation en s'en remettant à la seule bonne initiative des collaborateurs : le changement se pilote. Un des leviers incontournables de cet accompagnement est le métier de MCD
LES COMPETENCES DU MCD : pour qu'il soit le maillon fort de l'accompagnement des collaborateurs dans la conduite du changement, intermédiaire incontournable entre les instances de direction et l'encadrement de proximité
Quelle que soit l'entrée « Compétences » envisagée, nous avons vu que le rôle du MCD était primordial ; il ne s'agit pas de simples ajustements mais d'une mutation profonde du métier
- Un rôle économique et commercial : il devra être en mesure d'analyser l'impact économique des actions de promotion commerciale impulsées par la Direction
- Un rôle d'animateur du changement : il devra faire passer les messages, s'assurer de leur compréhension, évaluer, avec l'encadrement de proximité les actions à mettre en place pour améliorer et ajuster aussi bien l'organisation du travail que les formations destinées au personnel dont le travail et les missions évoluent
- Un rôle d'encadrement hiérarchique : plus près des équipes, son rôle hiérarchique devra être reconnu par tous ; il devient un pivot managérial incontournable et l'interlocuteur des Ressources Humaines
Ces quelques points devront être approfondis pour mesurer la profondeur du changement, eu égard aux missions et aux profils actuels ; pour évaluer également la faisabilité de cette évolution.
* * *
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# Posté le vendredi 15 mai 2009 08:07
Un 1er Mai 2009 exceptionnel
La CGT recense près de 1 200 000 manifestants pour 283 initiatives sur l'ensemble
du territoire. C'est 5 fois plus important qu'en 2008, 3 fois plus important qu'en 2003
année du conflit sur les retraites.
En 2009, c'est près de :
⇒ 12 500 manifestants à TOULON,
⇒ 800 manifestants à DRAGUIGNAN,
⇒ 500 manifestants à ST RAPHAEL,
⇒ 500 manifestants à BRIGNOLES,
⇒ 200 manifestants à SALERNES.
Cette troisième journée de mobilisation interprofessionnelle coordonnée cette année,
par la participation de nombreux salariés du privé et du public issus de grandes comme
de petites entreprises, de retraités, de chômeurs, des étudiants... marque une nouvelle
étape et atteste d'une réelle détermination à ce que les revendications soient
rapidement entendues.
L'appel unitaire inédit des syndicats pour ce 1er Mai a contribué à mobiliser de
nouveaux participants aux manifestations, parfois venus en famille.
Ce 1er Mai a contribué à élargir l'engagement des salariés dans l'action.
L'exigence de réponses concrètes aux problèmes d'emploi, de chômage, de protection
sociale, de pouvoir d'achat, de services publics, était au coeur des revendications
portées dans les cortèges.
C'est la confirmation de la justesse des revendications contenues dans la plateforme
commune des syndicats.
Le Président de la République, le Gouvernement et le Patronat auraient tort de
banaliser la situation alors que 70% de français approuvent la démarche des syndicats.
L'entêtement gouvernemental et patronal est une nouvelle fois dénoncé.
Des réponses concrètes et urgentes sont attendues dans les entreprises, les branches,
les territoires et au niveau national.
La CGT invite ses organisations à prendre appui sur cette journée réussie pour être à
l'initiative d'autres rendez-vous dans les entreprises et les branches professionnelles.
La CGT assurera sa participation aux euromanifestations de Madrid, Bruxelles, Berlin
et Prague les 14, 15 et 16 mai en convergence avec les autres salariés et leurs
syndicats en Europe.
La CGT contribuera lors de la réunion intersyndicale du lundi 4 mai à dessiner de
nouveaux rendez-vous revendicatifs de hauts niveaux coordonnés pour les mois de
mai et juin.
C'est bien en poursuivant sur une démarche de rassemblement et d'élargissement
de la participation à la lutte que nous créerons les meilleures conditions afin que les
revendications soient satisfaites.
du territoire. C'est 5 fois plus important qu'en 2008, 3 fois plus important qu'en 2003
année du conflit sur les retraites.
En 2009, c'est près de :
⇒ 12 500 manifestants à TOULON,
⇒ 800 manifestants à DRAGUIGNAN,
⇒ 500 manifestants à ST RAPHAEL,
⇒ 500 manifestants à BRIGNOLES,
⇒ 200 manifestants à SALERNES.
Cette troisième journée de mobilisation interprofessionnelle coordonnée cette année,
par la participation de nombreux salariés du privé et du public issus de grandes comme
de petites entreprises, de retraités, de chômeurs, des étudiants... marque une nouvelle
étape et atteste d'une réelle détermination à ce que les revendications soient
rapidement entendues.
L'appel unitaire inédit des syndicats pour ce 1er Mai a contribué à mobiliser de
nouveaux participants aux manifestations, parfois venus en famille.
Ce 1er Mai a contribué à élargir l'engagement des salariés dans l'action.
L'exigence de réponses concrètes aux problèmes d'emploi, de chômage, de protection
sociale, de pouvoir d'achat, de services publics, était au coeur des revendications
portées dans les cortèges.
C'est la confirmation de la justesse des revendications contenues dans la plateforme
commune des syndicats.
Le Président de la République, le Gouvernement et le Patronat auraient tort de
banaliser la situation alors que 70% de français approuvent la démarche des syndicats.
L'entêtement gouvernemental et patronal est une nouvelle fois dénoncé.
Des réponses concrètes et urgentes sont attendues dans les entreprises, les branches,
les territoires et au niveau national.
La CGT invite ses organisations à prendre appui sur cette journée réussie pour être à
l'initiative d'autres rendez-vous dans les entreprises et les branches professionnelles.
La CGT assurera sa participation aux euromanifestations de Madrid, Bruxelles, Berlin
et Prague les 14, 15 et 16 mai en convergence avec les autres salariés et leurs
syndicats en Europe.
La CGT contribuera lors de la réunion intersyndicale du lundi 4 mai à dessiner de
nouveaux rendez-vous revendicatifs de hauts niveaux coordonnés pour les mois de
mai et juin.
C'est bien en poursuivant sur une démarche de rassemblement et d'élargissement
de la participation à la lutte que nous créerons les meilleures conditions afin que les
revendications soient satisfaites.
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# Posté le mercredi 06 mai 2009 05:18
Une réponse en cours que je souleverais en reunion CE du 30 Avril 2009 plus ordre du Jour pour cette reunion
Jeudi 30 Avril 2009
À 14 h 00 pour l'institution CE et suite au CE a celle de,
L'institution DP au Salon des Iles
Pour le CE :
1. Approbation du procès verbal du CE du 09 Mars 2009
2. Approbation du procès verbal du CE du 13 Mars 2009
3. Approbation du procès verbal du CE du 03 Avril 2009
4. Reporting Février et Mars 2009
5. Portée de sceaux
6. Quelles sont le nombre de Salarié(e) Cadres et Maitrise (Définition par poste occupé niveau IV ou V ainsi que leur coefficient par filières ?
a) Filière exploitation jeux :
b) Filière exploitation hors jeux :.
c) Filière administration gestion :
7. Quelles sont le nombre de Salarié(e) SIAP 1 , SIAP 2 , SIAP 3 ?
8. Organigramme (Mise à jour par niveau)
9. Respect de la loi non-fumeur et du Décret n°2006-1386 du 15 novembre 2006 fixant les conditions d'application de l'interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif
10. Le Directeur Artistique a t'il été mit comme annoncé par Bernard LEAUX – Président du Comité d'Entreprise depuis le 03 Avril 2009 en Interdit ou A Ne Plus Recevoir ?
11. Demande d'une copie du cahier des charges
12. Demande d'une copie de l'arrêté d'autorisation
13. Demande des quatre dernières copies signées des Assemblées Générale Mixte ou Ordinaire ou Extraordinaire ?
14. Demande copies des notes de services depuis la numéro 77 jusqu'à ce jour?
15. Mode de paiement Avenance ?
16. Tournois Poker et leurs retombées ?
17. Nombre d'animations et de spectacles prévus pour le mois mai ainsi que leurs couts total et recettes ?
18. Lettre simple plus Lettre Accusé de Réception Pour quelles raisons des documents sont ils envoyés en doubles aux IRP ou Syndicats alors que les convocations aux Conseils D'administrations sont déposés a la boite aux lettres du CE ?
19. Questions diverses
Pour les DP :
1 Ergonome Compte rendu sur les postes effectués Caisse Plonge et Texas Poker ?
2 Combien de demande a fin Mars et a fin Avril de mi ou tiers temps demandées ?
3 Introduction de Nouvelles technologies il y en a t'il prévues ? (Cash, Titto, ou autres...) si oui les dates de mises en place ainsi que l'impact dans l'organisation du travail ?
4 Nombre d'arrêt de travail pour le mois de Mars AT ou AM ?
5 Demande de copie du dernier Règlement intérieur envoyé à la DDT ?
6 Demande des copies lorsqu'elles existent les copies des Procédures de Travails par poste et pour chaque filière :
a) Filière exploitation jeux : b) Filière exploitation hors jeux :c) Filière administration gestion :
7 Questions diverses
À 14 h 00 pour l'institution CE et suite au CE a celle de,
L'institution DP au Salon des Iles
Pour le CE :
1. Approbation du procès verbal du CE du 09 Mars 2009
2. Approbation du procès verbal du CE du 13 Mars 2009
3. Approbation du procès verbal du CE du 03 Avril 2009
4. Reporting Février et Mars 2009
5. Portée de sceaux
6. Quelles sont le nombre de Salarié(e) Cadres et Maitrise (Définition par poste occupé niveau IV ou V ainsi que leur coefficient par filières ?
a) Filière exploitation jeux :
b) Filière exploitation hors jeux :.
c) Filière administration gestion :
7. Quelles sont le nombre de Salarié(e) SIAP 1 , SIAP 2 , SIAP 3 ?
8. Organigramme (Mise à jour par niveau)
9. Respect de la loi non-fumeur et du Décret n°2006-1386 du 15 novembre 2006 fixant les conditions d'application de l'interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif
10. Le Directeur Artistique a t'il été mit comme annoncé par Bernard LEAUX – Président du Comité d'Entreprise depuis le 03 Avril 2009 en Interdit ou A Ne Plus Recevoir ?
11. Demande d'une copie du cahier des charges
12. Demande d'une copie de l'arrêté d'autorisation
13. Demande des quatre dernières copies signées des Assemblées Générale Mixte ou Ordinaire ou Extraordinaire ?
14. Demande copies des notes de services depuis la numéro 77 jusqu'à ce jour?
15. Mode de paiement Avenance ?
16. Tournois Poker et leurs retombées ?
17. Nombre d'animations et de spectacles prévus pour le mois mai ainsi que leurs couts total et recettes ?
18. Lettre simple plus Lettre Accusé de Réception Pour quelles raisons des documents sont ils envoyés en doubles aux IRP ou Syndicats alors que les convocations aux Conseils D'administrations sont déposés a la boite aux lettres du CE ?
19. Questions diverses
Pour les DP :
1 Ergonome Compte rendu sur les postes effectués Caisse Plonge et Texas Poker ?
2 Combien de demande a fin Mars et a fin Avril de mi ou tiers temps demandées ?
3 Introduction de Nouvelles technologies il y en a t'il prévues ? (Cash, Titto, ou autres...) si oui les dates de mises en place ainsi que l'impact dans l'organisation du travail ?
4 Nombre d'arrêt de travail pour le mois de Mars AT ou AM ?
5 Demande de copie du dernier Règlement intérieur envoyé à la DDT ?
6 Demande des copies lorsqu'elles existent les copies des Procédures de Travails par poste et pour chaque filière :
a) Filière exploitation jeux : b) Filière exploitation hors jeux :c) Filière administration gestion :
7 Questions diverses
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# Posté le samedi 25 avril 2009 03:53
La réponse de M Partouche me laisse dubitatif
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# Posté le samedi 25 avril 2009 03:45
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